Der wenig inspirierende „Next“-Plan von United Airlines ignoriert wichtige Realitäten

Fluggesellschaften erstellen strategische Pläne, um ein Geschäftsmodell, einen Wachstumsplan oder eine Differenzierung zu kodifizieren. Einer der bekannteren war der von Continental Airlines „Plan vorwärts gehen“, entworfen von Gordon Bethune und Greg Brenneman. Dieser Plan hat das Unternehmen gestärkt und über viele Jahre hinweg klare Prioritäten gesetzt. Viele strategische Pläne sind wie Leitbilder auf Steroiden, dh eine detailliertere Vision davon, wie das Unternehmen operieren wird und was seine Grundwerte definiert.

United Airlines hat gerade einen neuen Plan mit dem Namen „Als Nächstes vereint“. Konfrontiert mit einer massiven Bestellung neuer Flugzeuge, die verwendet werden, um ältere Ausrüstung zu ersetzen, die Regionalflüge aufzurüsten und Wachstum zu erzielen, brauchte das Unternehmen eine Möglichkeit, diese Bestellung in einen Kontext zu stellen. Dies ist ein vierteiliger Plan, der in Säulen unterteilt ist und das Unternehmen für schnelle Veränderungen und Wachstum in den kommenden Jahren inspirieren und stärken soll. Der Plan beschreibt jedoch nicht im Detail, wie sie dies tun werden, und sieht stattdessen aus wie ein vereinfachter Plan, der eine Runderneuerung der Hauptideen aus jedem Airline-Plan darstellt, wie z. B. zuverlässig zu laufen und nett zu Kunden zu sein.

Säule 1, Flottenwachstum

Diese Säule des United-Plans ist der Grund, warum der Plan überhaupt existiert. United hat in den nächsten fünf Jahren 500 Flugzeuge auszuliefern, eine enorme operative und logistische Herausforderung. Die Ankündigung des Plans machte deutlich, wie schwierig es sein wird, die für die Flugzeuge benötigten Piloten zu finden, und wie mehr Flughafentore benötigt werden. Diese sind wahr, und mit durchschnittlich zwei Flugzeugen pro Woche über fünf Jahre bedeutet dies, dass dies eine Herkulesaufgabe sein wird.

Nicht berücksichtigt ist dabei auch die Ausmusterung und voraussichtliche Leasingrückgabe anderer Flugzeuge in dieser Zeit. Außerdem bedeuten zusätzliche Zyklen der Pilotenausbildung für neue Ausrüstung, insbesondere diejenigen, die von Regionaljets wechseln, dass ein höherer Prozentsatz der Pilotenstunden für nicht gewinnbringende Aktivitäten bezahlt wird.

Säule 2, Operational Excellence

Diese Säule konzentriert sich in erster Linie auf den pünktlichen Betrieb, einschließlich des Verschiebens der Pünktlichkeit, selbst wenn dadurch Anschlüsse verpasst werden könnten. Das Seltsame an dieser Säule, wie auch an der nächsten, ist, wie einfach und grundlegend sie ist. Sagt United, dass sie heute nicht nach operativer Exzellenz streben, sondern dies in einem ausgerollten Plan haben müssen, um ihr Team zu fokussieren?

Das Verkehrsministerium misst die pünktliche Leistung der Fluggesellschaft und zweifellos beobachtet United, wie andere Fluggesellschaften, dies die ganze Zeit. Sie füllen ihre Flüge auch, wiederum wie andere Fluggesellschaften, mit zusätzlicher Zeit auf, um bei dieser Metrik besser auszusehen. Bedeutet dies, dass sie jeden Aspekt der Flugzeugdrehung am Gate überdenken oder vielleicht sogar die Wartungsverfahren überarbeiten werden, um einen besseren Betrieb zu gewährleisten? Es gibt viele Gründe, warum Fluggesellschaften nicht zuverlässig arbeiten, und während vieles davon kontrollierbar ist, ist es einiges nicht. Vereinigt regelmäßig als Mittelklasse-Airline aufgetreten, sagt dieser Plan also aus, dass sie mehr Geld ausgeben, die Auslastung reduzieren und mehr Mitarbeiter einsetzen werden, um bessere oder hervorragende Leistungen zu erbringen?

Säule 3, Kundenservice

Wie bei der zweiten Säule stellt sich auch hier die Frage: Konzentriert sich United heute nicht auf den Kundenservice? Hier konzentrieren sie sich auf Net Promoter Score (NPS), eine von Bain erstellte Metrik. NPS stellt diese Frage jedem Käufer einer Dienstleistung; Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie diesen Service einem Freund weiterempfehlen? Antworten von 1-10, 0-1-Antworten gelten als Kritiker, während 9-10-Scores als Promotoren gelten. Ein Punkt für jeden Promoter abzüglich eines Punktes für jeden Traktor ergibt Ihren NPS-Score, was bedeutet, dass Antworten zwischen 3 und 8 effektiv ignoriert werden. NPS-Scores können daher zwischen -100 und +100 liegen.

Es gibt zwei Herausforderungen bei NPS und Fluggesellschaften. Einer ist, dass der NPS keine historische Korrelation mit den Einnahmen der Fluggesellschaften hat. Fluggesellschaften mit niedrigeren NPS-Werten schneiden finanziell nicht unbedingt schlechter ab. Die zweite Herausforderung bei Fluggesellschaften besteht darin, dass die NPS-Werte je nach Betriebszuverlässigkeit stark variieren. Wenn der Flug pünktlich ist, sind die NPS-Werte in der Regel hoch, aber wenn der Flug verspätet ist, selbst bei einer allgemein angesehenen Fluggesellschaft, leiden die NPS-Werte. Was eine zuverlässige Fluggesellschaft von einer unzuverlässigen unterscheidet, ist oft das, was passiert, wenn etwas schief geht. Die Verwendung des NPS als primäres Maß für den Kundenservice ignoriert viele Dinge, die den Kunden wichtig sind, darunter die Aufmerksamkeit der Flugbegleiter, kürzere Warteschlangen am Flughafen, besser schmeckendes Essen, keine Zahlung für ein aufgegebenes Gepäck und vieles mehr.

Säule 4, Stückkostenkontrolle

Der United Next-Plan konzentriert sich auf Technologie als Möglichkeit, die Stückkosten unter Kontrolle zu halten, auch wenn Hunderte neuer Flugzeuge eingeführt, viele Besatzungsmitglieder geschult und mehr getan wird, um effizient zu arbeiten und einen höheren NPS zu erzielen. Das Problem dabei ist, dass die beiden größten Kosten, mit denen eine Fluggesellschaft konfrontiert ist, Arbeitskosten und Treibstoff sind. Wenn sie über Technologie sprechen, um Arbeitskräfte zu ersetzen, mag dies als Kostenkontrolle sinnvoll sein, wird aber wahrscheinlich nicht von einem Plan angenommen, der das Team anfeuern soll. Neue Motoren in den neuen Flugzeugen sollten sicherlich sparsamer sein, aber diese neuen Flugzeuge werden hohe Betriebskosten verursachen.

Der Betrieb großer Hub-and-Spoke-Operationen korreliert auch nicht mit niedrigen Stückkosten. Diese Art von Operationen erfordert viele Tore und eine Spitzenauslastung von Einrichtungen und Arbeitskräften. Sie reduzieren auch die Flugzeugauslastung oder die Zeit, die das Flugzeug in der Luft verbringt, da viele Flugzeuge gleichzeitig am Boden sein müssen und nicht abfliegen können, bis alle Passagiere und das Gepäck aus anderen Flugzeugen gebracht wurden. Diese Art von Drehkreuzen ist gut, um viele Passagiere zu generieren, aber zu einem echten Preis. Mir ist nicht klar, wie die Technologie dies signifikant verbessert.

Vier Realitäten, die im Plan nicht angesprochen werden

Jeder gute Plan adressiert nicht nur angestrebte Ziele, sondern spiegelt auch die Realitäten im Unternehmen wider. Der United Next-Plan verfehlt, zumindest so wie er der Öffentlichkeit bekannt gegeben wurde, vier wichtige Dinge, mit denen United konfrontiert ist, die es schwierig machen werden, seine Ziele zu erreichen. Die offensichtlichste davon ist die Arbeit, nicht nur in den bereits erwähnten Formen der Piloten. Fluggesellschaften beschäftigen viele Menschen, und der Plan von United, erheblich zu wachsen und große Drehkreuze zu betreiben, wird noch mehr Menschen als normal bedeuten. Dies wird einen enormen Druck auf ihre Gehalts-, Löhne- und Sozialleistungen ausüben und darüber hinaus Herausforderungen schaffen, wie sie für Spitzenzeiten besetzt bleiben können.

Das nächste im United-Plan nicht angesprochene Thema ist der Strukturwandel im Geschäftsverkehr. Mit den neuesten Studien, die darauf hindeuten Bis zu 40 % des geschäftlichen Datenverkehrs werden möglicherweise nicht zurückgegeben, das Flottenwachstum und der Fokus auf den Geschäftsmarkt von United müssen möglicherweise mit einer großen Zunahme an preisbewussten Urlaubsreisenden produktiv sein. Die „größte und beste“ Fluggesellschaft der Welt zu sein, wie CEO Scott Kirby mit diesem Plan feststellt, erfordert möglicherweise, dass alle Geschäftsreisenden zurückkehren, um erfolgreich zu sein. Diese Herausforderung nicht einmal anzugehen bringt Skepsis in den Plan. Eine logische Folge davon ist das schnelle Wachstum von kostengünstigeren, freizeitorientierten Fluggesellschaften. Mit den jüngsten Börsengängen und Startups, die sich alle auf Urlaubsreisende konzentrieren, ist es dieses Geschäftssegment, das neue Investitionen erhält und sogar noch schneller wächst, als United plant zu wachsen. Wie United einen Preisaufschlag aufrechterhalten wird, der für ihre hohe Kostenstruktur erforderlich ist, ist nicht offensichtlich.

Die vierte und letzte Realität ist die mangelnde Preiskontrolle von United in ihren Drehkreuzen. Delta, mit dem Löwenanteil an Ressourcen und Fahrplänen in Atlanta, Minneapolis, Detroit, New Yorks LaGuardia und zunehmend Seattle, bietet ihnen fast keine Konkurrenz für ihren lokalen Verkehr, insbesondere unter denen, die für einen besseren Service oder einen Nonstop bezahlen Flug. In ähnlicher Weise befindet sich American in dieser starken Position in Dallas, Miami und Charlotte. United trennt sich von Chicagos O'Hare-Flughafen von American, hat zwei kostengünstigere Fluglinien, die um den Verkehr in Denver kämpfen, und operiert in Newark, das seinen Slot-Schutz verloren hat und eine starke Zunahme der Kapazität von Low-Cost-Carriern hatte. Am IAH-Flughafen von Houston hat United eine Dallas- oder Atlanta-ähnliche Präsenz, aber der Markt ist nicht so groß und hat immer noch Southwest mit einem großen Betrieb, der die lokalen Preise in der ganzen Stadt am Hobby-Flughafen in die Höhe treibt. Infolgedessen konkurriert United in den meisten Teilen seines Netzwerks um Reisende in jeder Preisklasse. Das Ersetzen von Regionaljets durch große Jets erhöht diese Herausforderung, es löst sie nicht. Viel Wachstum könnte am Ende viel neues Kapital sein, das wenig bis gar keine Rendite abwirft.

Wenn Ihnen jemand sagen würde, dass es eine Fluggesellschaft mit einem Plan gibt, der auf Zuverlässigkeit, Kundenfreundlichkeit und Kostenkontrolle basiert, würden Sie zuerst fragen: „Okay, was unterscheidet diese Fluggesellschaft von anderen Fluggesellschaften auf der Welt?“ Das ist das eigentliche Problem mit Uniteds Next-Plan. Alles basiert auf dem Hinzufügen von 500 Flugzeugen in fünf Jahren, eine Herausforderung, die zweifellos viel Konzentration erfordert. Der Plan, den United wirklich braucht, würde beinhalten, „die Beziehungen zu all unseren Mitarbeitern wieder aufzubauen“, „einen Weg zu finden, unsere großen Drehkreuze zu besitzen“, „so zu tun, als ob Kunden uns nicht im Weg stehen“ und „das ULCC-Wachstum zu ignorieren, da wir es nicht tun wollen sowieso ihren niedrigpreiszahlenden Verkehr.“ So sieht United „Next“ eher aus wie United „Past“.