Um erfolgreich zu sein, muss jeder Hersteller zu einer schlanken, mittleren strategischen Maschine werden

Alles begann mit Taiichi Ohno und dem Toyota-Produktionssystem, einem neuen Herstellungsansatz, der entwickelt wurde, um Ineffizienzen aus allen Aspekten der Betriebsabläufe des Automobilherstellers zu beseitigen.

Tatsächlich war Ohnos Methodik so erfolgreich, dass sie die Grundlage für die Nachkriegsfertigung bildete. Schlankheit wurde zum Mantra der Branche, während Verschwendung – sei es bei Materialien, Inventar, Arbeit, Transport oder irgendetwas anderem – der Feind war.

Schneller Vorlauf bis heute und für die Mehrheit der produzierenden Unternehmen bleibt die Notwendigkeit, die Effizienz zu maximieren, insbesondere angesichts der anhaltenden wirtschaftlichen und geopolitischen Unsicherheit, oberste Priorität. Doch anders als zu Ohnos Zeiten ist ihre Antwort auf diese Herausforderung die Digitalisierung. Fortschrittliche Technologien wie robotergesteuerte Prozessautomatisierung, digitale Zwillinge und maschinelles Lernen tragen bereits dazu bei, die Produktivität zu steigern, Verschwendung zu vermeiden und Kosten zu senken.

Doch während Unternehmen auf ihrem Weg der Digitalisierung voranschreiten, übersehen viele auch etwas Entscheidendes: nämlich die Verbindung zwischen diesem Effizienzschub und ihrer Fähigkeit, die umfassenderen strategischen Ziele ihres Unternehmens zu beschleunigen. Anstatt in einzelne Supply-Chain-Pilot- und Betriebsprojekte zu investieren, sollten erfolgreiche Fertigungsunternehmen überlegen, wie ihre digitale Betriebsumgebung neue Möglichkeiten für das Unternehmen als Ganzes schaffen kann.

Strategische Investition

Natürlich erfordert dies Investitionen – oder genauer gesagt, eine andere Herangehensweise. Der erste Schritt für Hersteller besteht also darin, die C-Suite davon zu überzeugen, das Silodenken der Vergangenheit hinter sich zu lassen und die Digitalisierung als eine Möglichkeit zu sehen, mehrere Bereiche des Unternehmens positiv und strategisch zu beeinflussen.

Nachhaltigkeit ist ein gutes Beispiel dafür. Wenn überhaupt, sind nur wenige Fertigungs- oder Lieferkettenführer blind für die Notwendigkeit, den ökologischen Fußabdruck ihrer Organisation zu verringern. Doch nach a aktuelle EY-Studie, ein Drittel gibt zu, dass ihm ein Business Case für nachhaltige Lieferketten fehlt, und fast die Hälfte gibt an, dass ihr Unternehmen Schwierigkeiten hat, die Rendite nachhaltiger Lieferkettenaktivitäten zu messen.

Viele der digitalen Lösungen, die zur Steigerung der Anlageneffektivität entwickelt wurden, können den Herstellern jedoch tatsächlich dabei helfen, diese Lücke zu schließen. Von Sensoren bis zur Datenanalyse können solche Tools auch verwendet werden, um das Energiemanagement zu verbessern und den Materialfluss durch Anlagen und Einrichtungen intelligenter zu gestalten. Dies unterstützt aktiv die allgemeine Unternehmensnachhaltigkeit sowie die Umwelt-, Sozial- und Governance-Ziele des Unternehmens.

Ebenso gibt es Investitionen in sogenannte „Control Towers“. Diese zentralisierten Online-Plattformen, betrachtet in ihrem operativen Silo, zielen darauf ab, Herstellern ein besseres Verständnis ihrer Wertschöpfungskette zu vermitteln – von der Verfolgung und Rückverfolgung von Lieferungen bis hin zur Identifizierung möglicher Lieferunterbrechungen. Aber indem sie diese verbesserte Transparenz für eine effektivere Kommunikation nutzen, können Unternehmen das Kundenerlebnis verbessern – bis hin zum proaktiven Angebot von Lieferalternativen, wenn Probleme auftreten. Dies wiederum steigert die Kundenbindung, steigert den Umsatz und unterstützt letztendlich ihre Wachstumsagenda.

Darüber hinaus können Hersteller, die digitale Technologien einsetzen, um ihre Abläufe zu rationalisieren, auch erheblich zu ihrem Wissensschatz beitragen. Das liegt daran, dass alle gewonnenen Erkenntnisse unternehmensweit geteilt und zur Adressierung verwendet werden können Qualifikationsdefizite, beschleunigen Innovationen und unterstützen eine schnelle Entscheidungsfindung.

Jenseits von Ohno

Erfreulicherweise gibt es bereits Beispiele für diesen strategischeren, vernetzten Ansatz in der Praxis. Mehrere Pharmaunternehmen nutzen digitale Betriebsinitiativen, um ihren breiteren Weg zur Nachhaltigkeit zu beschleunigen, während andere Technologieunternehmen erfolgreich die Digitalisierung nutzen, um die allgemeine Kultur und das Verhalten ihres Unternehmens zu verändern und ein kundenorientierteres Ökosystem zu ermöglichen.

Was diese Organisationen eint, ist ihre Fähigkeit, die digitale Transformation als weit mehr als nur ein Spiel zur Kostensenkung zu sehen und sie stattdessen zu nutzen, um ihre umfassenderen Geschäftsziele voranzutreiben. Ob es darum geht, die Nachhaltigkeitsleistung zu steigern, das Kundenerlebnis zu verbessern oder den Wissensbestand zu stärken, es liegt jetzt an den Herstellern, dieses fehlende Bindeglied herzustellen – und daraus Kapital zu schlagen. Seit Jahren prägen Ohnos Lean-Manufacturing-Prinzipien die Branche. Die Unternehmen mit dem Mut, darüber hinauszugehen, werden die Zukunft gestalten.

Die in diesem Artikel wiedergegebenen Ansichten sind die Ansichten des Autors und spiegeln nicht unbedingt die Ansichten von Ernst & Young LLP oder anderen Mitgliedern der globalen EY-Organisation wider.