Das Gespräch, das der Supply Chain Leader mit seinem CFO führen muss

Die Unterbrechung der Lieferkette geht weiter. Während viele auf die Verbesserungen in der Seefracht hinweisen und erklären, dass die Lieferketten wieder da sind normal Nichts ist weiter von der Wahrheit entfernt.

Angenommen, die normale Referenz ist das Niveau der Nachfrage- und Versorgungsunterbrechung vor März 2020. In diesem Fall erleben wir, wie der am Ende jedes Monats veröffentlichte Global Supply Chain Pressure Index zeigt, den fünfunddreißigsten Monat der Unterbrechung, der höher ist als am Ende der Rezession 2007.

Während die erste Meile der Lieferkette heute zuverlässiger ist als vor fünf Monaten (der Transport ist sowohl verfügbarer als auch kostengünstiger), haben sich die Probleme mit Unterbrechungen verschoben. Heute sind die Führungskräfte mit einem verlangsamten Wachstum konfrontiert XNUMX Monate Inflationsdruck. Angebotsengpässe aufgrund von Krieg und beispiellosen Nachfragemustern gibt es zuhauf. Unternehmen kämpfen mit der Entsorgung falscher Bestände, während sich die Nachfragemuster ändern. Die Lager sind voll, während die Ausführungsraten von Kundenaufträgen niedrig bleiben.

Der Global Supply Chain Pressure Index

Der Global Supply Pressure Index unterstützt das Konzept, dass Unterbrechungen die neue Normalität für führende Unternehmen in der Lieferkette sind.

Diskussion mit dem CFO

Für viele Supply-Chain-Führungskräfte ist die Erfahrung in der Vorstandsetage heute eine Herausforderung. Führungskräfte haben Mühe zu verstehen, warum die Zuverlässigkeit der Lieferkette nach wie vor ein Problem darstellt. Meine Empfehlung ist, den Supply Chain Global Pressure Index auszudrucken und einen Termin zu vereinbaren, um mit dem CFO über fünf Maßnahmen zur Verbesserung der Bilanzergebnisse zu sprechen:

1. Die effiziente Lieferkette ist nicht die effektivste. Die effiziente Lieferkette ist die Konfiguration mit den niedrigsten variablen Kosten. Bei erhöhter Nachfrage- und Angebotsschwankung kann jedoch die Option mit den niedrigsten variablen Kosten in einer Tabelle tatsächlich eine Option mit höheren Gesamtkosten sein. Der Grund? Die Modellierung ist nicht einfach. Um die Gesamtkosten von Optionen anzuzeigen, verwenden Sie Simulationstechnologien für das Netzwerkdesign, um die Auswirkungen von Nachfrage- und Angebotsschwankungen in eine vollständige Kostenanalyse einzubeziehen, die die Bestandskosten und die Plandurchführbarkeit (basierend auf Einschränkungen) umfasst.
2. Tabellenkalkulationen liefern nicht die besten Entscheidungen. Während der Pandemie wurden 94 % der Entscheidungen in der Lieferkette auf der Grundlage von Tabellenkalkulationen getroffen. Das Thema? Eine Kalkulationstabelle kann die Komplexität der Lieferkette nicht angemessen modellieren.
3. Funktionale Kennzahlen bringen die Lieferkette aus dem Gleichgewicht. Bonusanreize basierend auf funktionalen Leistungen – Metriken wie die niedrigsten Herstellungs- oder Transportkosten, Kaufpreisabweichungen oder OEE (Operational Equipment Efficiency) bringen die Lieferkette aus dem Gleichgewicht, erhöhen den Bestand und verringern die Auftragszuverlässigkeit. Konzentrieren Sie sich darauf, Bonusanreize zu schaffen, die auf einer ausgewogenen Scorecard für Wachstum, Lagerumschlag (oder Tage), Betriebsmarge und Anlagenauslastung basieren. Die Verlagerung von der Konzentration auf die Kosten hin zur Marge ermöglicht die Analyse der Verschwendung durch die Verschiebung der Nachfrage von Periode zu Periode aufgrund fehlgeschlagener Marketinganreize. (Die Gestaltung der Nachfrage erhöht das Marktpotenzial, während die Verschiebung der Nachfrage von Periode zu Periode die Kosten erhöht und die Zuverlässigkeit verringert.)
4. Governance-Angelegenheiten. Konzentrieren Sie sich darauf, wie die Organisation Entscheidungen treffen sollte. Die regionale Entscheidungsfindung beinhaltet Sandbagging (die regionalen Gruppen legen eine niedrige Messlatte für Bonusauszahlungen fest), während die globale Entscheidungsfindung die Eigenverantwortung reduziert. Konzentrieren Sie sich darauf, das richtige Gleichgewicht zu erreichen, um das Spielen zu reduzieren.
5. Marketingorientierte Bedürfnisse müssen zu marktorientierten Entscheidungen übergehen. Marketinggetriebene Initiativen brauchen ein Check and Balance: Konzentration auf Komplexitätsreduktion mit Fokus auf den Kunden. Verwenden Sie Modellierungstools, um die Produktkomplexität zu rationalisieren und die Auswirkungen des langen Endes der Lieferkette auf die Rentabilität in dieser Zeit beispielloser Variabilität zu analysieren. Bewerten Sie kontinuierlich die Auswirkungen von marketinggesteuerten Aktivitäten auf die Lieferkette und stellen Sie dabei die Frage: „Ist das für den Kunden von Bedeutung?“

Je länger das Ende der Lieferkette ist (Produkte mit geringem Volumen und hoher Variabilität), desto größer sind die Auswirkungen auf Kosten und Zuverlässigkeit. Ohne Komplexitätsmanagement peitscht der lange Schwanz der Lieferkette das Unternehmen jeden Tag auf die Zuverlässigkeit von Kundenaufträgen.

Zusammenfassung

Die Gesprächsthemen in diesem Artikel sind nicht neu, aber das Handeln heute ist wichtiger. Leider verstehen zu wenige Finanzteams die Auswirkungen von Schwankungen auf Bilanzergebnisse.