Die Pandemie hat den Beruf des Supply Chain Managements für immer verändert

Es ist üblich, dass Experten vorausschauen und vorhersagen, wie sich eine Branche oder ein Beruf verändern wird. Manchmal kann es aufschlussreicher sein, zurückzublicken und die Chancen zu notieren, die sich in den letzten Jahren ergeben haben. Die Veränderungen im Berufsbild des Supply Chain Managements sind dramatisch.

Erstens war der Begriff „Supply Chain Management“ vor COVID nicht allgemein gebräuchlich. Wenn ein Profi sagte, er arbeite im Supply Chain Management, musste er erklären, was das bedeutete. Nicht mehr, nicht länger. Jetzt ist der Begriff jedoch allgegenwärtig, aber zu einer Ausrede geworden. Wenn Sie in ein Geschäft gehen, um nach etwas zu suchen, und es nicht dort ist, können Händler die Lieferkette dafür verantwortlich machen, unabhängig von der wahren Ursache.

Zweitens gab es massive finanzielle Anreize, die von Nationen auf der ganzen Welt bereitgestellt wurden, um die Welt vor dem Absturz in eine Depression zu bewahren. Das hat funktioniert. Es veränderte aber auch das Verhältnis von Arbeit und Kapital. Kurz gesagt, Arbeitnehmer haben mehr Auswahlmöglichkeiten. Es ist schwieriger, Arbeitskräfte zu finden und zu halten. Das Ergebnis ist, dass Unternehmen, anstatt sich so einseitig auf die Arbeitseffizienz zu konzentrieren, die Moral berücksichtigen müssen. In Lagern beispielsweise ist eine Lösung das Arbeitsmanagement. Arbeitsmanagementsysteme unterteilen die Arbeit in sehr granulare Aktivitäten, setzen Ziele für die Erledigung dieser Aufgaben in einem bestimmten Zeitraum und messen, wie sich die Arbeitnehmer im Laufe des Tages an den Zeitstandards orientieren. Diese Lösungen haben nachweislich die Produktivität erheblich gesteigert. Aber jetzt sprechen Anbieter von Lagerverwaltungslösungen von Gamification – wie kann eine Anwendung den Mitarbeitern die Arbeit vergnügen?

Der Trend zur Automatisierung ist nie verschwunden. Aber die Schwierigkeit, Arbeitskräfte zu finden, ist in vielen Fabriken und Lagern zu einer großen Herausforderung geworden. Der ohnehin schnell wachsende Markt für Lagerroboter und flexible Fabrikautomation ist dadurch enorm aufgeladen.

Drittens haben alle COVID-Versorgungsunterbrechungen die Notwendigkeit eines besseren Risikomanagements in der Lieferkette deutlich gemacht. Risikomanagement war ein harter Verkauf gewesen. Multinationale Unternehmen wussten, dass Ereignisse eintreten könnten, die sie Dutzende oder Hunderte Millionen Dollar kosten könnten. Aber diese Ereignisse waren nicht vorhersehbar – sie könnten eintreten, sie könnten auch nicht. Und viele einzelne Ereignisse, die auftreten konnten, waren so selten, dass sie als „Ereignisse des schwarzen Schwans“ bezeichnet wurden. Das Ergebnis davon ist, dass Unternehmen keinen Return on Investment für die Verbesserung dieser Fähigkeiten berechnen konnten. Daher investieren viele Unternehmen meist nicht in diese Technologie. Unternehmen setzen in der Regel nach einer Katastrophe auf ein verbessertes Risikomanagement in der Lieferkette – nachdem das Pferd bereits aus der brennenden Scheune geflohen ist. Beispielsweise hat die Autoindustrie nach der Nuklearkatastrophe von Fukushima auf Risikomanagement gesetzt. COVID war ein Ereignis der Kategorie Fukushima, das für alle Branchen galt.

Aber als Unternehmen fortschrittliche Risikomanagementlösungen einführten, stellten sie fest, dass einige dieser Lösungen zwar sehr gut darin waren, Risiken in Echtzeit auf einer Ebene nach oben in der Lieferkette zu identifizieren, sie jedoch keine Risiken erkennen konnten, die auf mehreren Ebenen in der Lieferkette auftraten – so als „n-Tier-Problem“ bezeichnet. Aber COVID-Versorgungsunterbrechungen erwiesen sich sehr häufig als ein n-Tier-Problem. So hatte beispielsweise die Autoindustrie, die durch den Mangel an Halbleiterchips Milliardenverluste erlitt, Zulieferer, die die für ihre Produkte benötigten Chips nicht bekommen konnten. Daher konnten die OEMs die benötigten Unterbaugruppen und Fahrzeugkomponenten nicht beschaffen. Everstream Analytics hat bewiesen, dass die Kombination aus riesigen Datenmengen, Diagrammdatenbanken und künstlicher Intelligenz die schwierige Aufgabe der Identifizierung dieser N-Tier-Lieferanten mit viel weniger Aufwand und besserer Zuverlässigkeit bewältigen kann. Interos behauptet, dasselbe zu tun, aber ich konnte das nicht durch Gespräche mit einem ihrer Kunden überprüfen.

Wie beim Begriff Supply Chain Management ist das Vokabular, das zur Beschreibung des Risikomanagements verwendet wird, alles andere als genau. Geschäftsleute sprechen von „Agilität“ und „Resilienz“, als ob sie dasselbe wären. Sie sind nicht.

Ein Unternehmen mit einer agilen Lieferkette kann schnell auf große Nachfragesteigerungen oder -rückgänge reagieren. Oder es kann eine Liefer- oder Logistikunterbrechung erkennen, die sich schneller als die Konkurrenz auswirkt. Diese erweiterte Sichtbarkeit kann es ihnen ermöglichen, die knappen Artikel oder den erforderlichen Transport schneller als ihre Konkurrenten einzuschließen. Ein agiles Unternehmen ist wie ein Halbverteidiger im Fußball, der je nach Öffnung schnell nach links oder rechts schießen kann.

Im Gegensatz zur Agilität tut ein widerstandsfähiges Unternehmen, was es tun kann, um sich auf die unvermeidlichen Schocks vorzubereiten, denen es ausgesetzt sein wird. Sie sind wie ein Athlet, der das harte Training absolviert, das notwendig ist, um sich zu übertreffen. Diese Unternehmen gehen dazu über, Schlüsselkomponenten von mehr Lieferanten zu beziehen, sicherzustellen, dass sich Lieferanten ähnlicher Komponenten nicht in derselben Region befinden, und mehr Nearshoring zu betreiben. Sie reduzieren auch ihre Verschuldung und sitzen auf mehr Bargeld. Und viele fügen den Beschaffungsaufgaben ihrer Beschaffungsmanager Aufgaben des Lieferantenrisikomanagements hinzu. Kurz gesagt geht es bei Agilität darum, schneller reagieren zu können, bei Resilienz um Vorbereitung.

Schließlich war COVID ein riesiger Schock für den Berufsstand. Viele Supply-Chain-Experten arbeiteten viele Stunden unter enormem Stress. Ihr Auftritt war lobend. Die Krise half Unternehmen dabei, talentierte Supply-Chain-Mitarbeiter zu identifizieren, deren Tugenden zuvor unbemerkt geblieben waren. Viele Karrieren wurden vorangetrieben. Andere junge Supply-Chain-Analysten und -Planer haben in wenigen Monaten Dinge gelernt, für die man früher Jahre gebraucht hätte, um sie zu lernen. Andere sind ausgebrannt und haben den Beruf aufgegeben.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Beruf des Supply Chain Managements nie mehr derselbe sein wird. Die Militärstrategie hat sich nach Hiroshima für immer geändert; Die Lieferkettenstrategie wurde in ähnlicher Weise durch COVID verändert.