Das beste Lieferkettenunternehmen, von dem Sie noch nie gehört haben

Ferguson PLC, Value Added Distributor von Sanitär- und Heizungsprodukten, legte am 14. Juni seine Ergebnisse für das dritte Quartal vor^th. In den neun Monaten bis zum 30^th Sie erwirtschafteten Einnahmen von über 20 Milliarden US-Dollar, wuchsen um 27 Prozent und erwirtschafteten einen Betriebsgewinn von drei Viertel einer Milliarde. Trotz ihrer Größe haben nur wenige Menschen außerhalb ihrer Branche von ihnen gehört.

Nach ihrem Verdienst wurde Michael Jacobs für Interviews zur Verfügung gestellt. Herr Jacobs ist Senior Vice President für die Lieferkette bei Ferguson. Obwohl wir nominell ein Distributor sind, „ist Supply Chain Management unsere Kernkompetenz. Darauf haben wir unsere Organisation aufgebaut.“ Insbesondere die Lieferkette von Ferguson ist auf Schnelligkeit und ein hohes Serviceniveau ausgelegt. „99.8 % der vorrätigen Produkte werden am selben Werktag von unseren Distributionszentren versandt; das ist das Beste der Rasse für jede Branche.“ Ferguson hat seine Lieferkette um die Bedürfnisse seiner Kunden herum aufgebaut, die Zugriff auf eine große Produktvielfalt, hohe Füllraten und schnelle Lieferung benötigen.

Die Lieferkette von Ferguson

Ferguson hat eine große und komplexe Lieferkette. Ferguson beliefert neun spezialisierte Kundengruppen – über eine Million Kunden – in den USA und Kanada mit Sanitär- und Heizungsprodukten. Sie verkaufen über eine Million Produkte, deren Größe von sehr kleinen Kupferfittings bis zu 9-Fuß-Rohren reicht. Das Unternehmen bezieht Waren von 40 Lieferanten aus 34,000 Nationen. 30 Container bewegen sich jährlich durch 22,000 Häfen. Sie betreiben sowohl ihre eigene Flotte als auch eine eigene Flotte mit 53 Lkw. Diese Lastwagen reichen in der Größe von Sattelschleppern bis zu Lieferwagen. Die Waren fließen durch 5,300 Importzentren, 2 strategisch günstig gelegene Distributionszentren in Nordamerika, 14 Versandzentren auf der letzten Meile und fast 66 Niederlassungen.

In den USA verfügt Ferguson über 6.5 Millionen Quadratfuß in 10 Vertriebszentren und 35 Millionen Quadratfuß in seinem Filialnetz. Dies ermöglicht die Lieferung am selben Tag und am nächsten Tag an über 95 Prozent der US-Bevölkerung.

Waren werden auf verschiedene Weise an Kunden geliefert. Produkte können selbstverständlich in den Filialen abgeholt werden. Die Online-Bestellung unterstützt jedoch die Abholung von bereits kommissionierten und verpackten Produkten im Geschäft oder die Abholung am Straßenrand. Die Produkte können an eine Baustelle oder einen Geschäftssitz versandt werden. Die Lieferungen wiederum können aus einem Distributionszentrum versandt oder direkt vom Lieferanten versendet werden. Das Unternehmen testet sichere Schließfächer für Lagerbestände an seinen Hauptstandorten. Dies ermöglicht 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche den Zugriff auf ihre Produkte.

Zur Komplexität der Lieferkette kommt hinzu, dass Ferguson ein akquirierendes Unternehmen ist. Im Geschäftsjahr des Geschäftsberichts hat das Unternehmen sieben Akquisitionen und eine Veräußerung getätigt. Die Akquisitionen fügten Hunderte von Millionen an Einnahmen hinzu.

Das Beste aus Menschen herausholen

Das Vorantreiben einer exzellenten Lieferkette hängt davon ab, wie Mitarbeiter rekrutiert und verwaltet werden, von Prozessen und der verwendeten Technologie. Im Jahresbericht, in dem sie über ihre Key Performance Issues (KPIs) berichten, berichten sie nicht nur über zentrale Finanzkennzahlen und den NPS, sondern auch über Personalkennzahlen. Ihre Umfrage zum Mitarbeiterengagement ermöglicht es Ferguson, den Einfluss des Treibers auf das Engagement seiner 31,000 Mitarbeiter zu verstehen.

Die Umfrage konzentriert sich auf vier Engagement-Fragen zu Interessenvertretung, Stolz, Zufriedenheit und Engagement. Mitarbeiter müssen allen vier Fragen zustimmen, um als „engagiert“ anerkannt zu werden. 56 % der befragten Mitarbeiter waren engagiert.

Das Unternehmen führt auch interne Klimabewertungen der Mitarbeiter im Unternehmen, in den Filialen und in den Lagern durch. Für jeden Standort gibt es einen Klima-Score, der das Engagement und die Zufriedenheit des Teams an diesem Standort untersucht. Wer engagierte Mitarbeiter will, braucht gute Führungskräfte. „Bewertungen haben viel damit zu tun, wie der Manager mit Problemen umgeht, coacht und den Betrieb leitet“, erklärte Herr Jacobs. „Das ist ein großer Teil der Verantwortung eines Managers.“ Die direkt unterstellten Manager geben anonyme Bottom-up-Ratings zu ihren Managern ab. Diese Bewertungen wirken sich auf die eigenen Bewertungen des Managers aus.

Wenn Sie engagierte Mitarbeiter wollen, muss Sicherheit Priorität haben. Das Unternehmen verzeichnete alle 1.9 Arbeitsstunden 200,000 Verletzungen, die dazu führten, dass ein Arbeiter einen Arzt aufsuchen oder nach Hause gehen musste. Das war eine Verbesserung von 10 % gegenüber dem Vorjahr. Das Unternehmen hat sich bei dieser Kennzahl nachhaltig verbessert. Laut Herrn Jacobs spiegelte sich diese Sicherheitskultur in der Art und Weise wider, wie sie mit COVID umgingen. Das Unternehmen wurde als wesentliches Geschäft ausgewiesen, das offen bleiben musste. Das Unternehmen hat hart daran gearbeitet, das richtige Umfeld zu schaffen, um die Sicherheit seiner Mitarbeiter zu gewährleisten.

Auch die Ausbildung ist eindeutig wichtig. Im Jahresbericht werden verschiedene Ausbildungsangebote des Unternehmens erwähnt. Aber Mr. Jacobs sprach über die Ausbildung eines bestimmten Korps von Supply-Chain-Analysten. Das Unternehmen verwendet ein Netzwerkdesign-Tool von Coupa. Dies ist ein wichtiges Analysetool für die Aufrechterhaltung einer gut funktionierenden Lieferkette. Netzwerkdesign-Software kann ausgefeilte Analysen darüber liefern, wo sich Inventar befinden sollte, um Kosten zu minimieren und gleichzeitig den Service zu verbessern; wo Einrichtungen sein sollten, um die gleichen Ziele zu erreichen; wichtige Einblicke in Fusionen und Übernahmen; und ein Verständnis dafür, wie groß die Flotte sein sollte, welche Art von Fahrzeugen benötigt werden und wo sie stationiert sein sollten. Ferguson führt 20 bis 30 Studien pro Jahr mit diesem Tool durch. Eine einzige Studie kann Einsparungen in Millionenhöhe bewirken und gleichzeitig das Serviceniveau aufrechterhalten oder sogar verbessern.

Es gibt jedoch Schulungen und ein Reifegradmodell, die mit der effektiven Verwendung dieses ausgeklügelten Tools verbunden sind. Das Laufzeitmodell von Coupa ist ziemlich detailliert. Es untersucht die Fähigkeiten der Mitarbeiter im Team, den Prozess, die Technologie und die Strategie im Zusammenhang mit der Gestaltung der Lieferkette. Ferguson arbeitet fleißig daran, diese Reifekurve zu verbessern.

Schlüsselprozesse

Prozesse liegen der Funktionsweise eines Unternehmens zugrunde. In vielen Fällen wird der Prozess in Anwendungen instanziiert, die steuern, wie und was die Mitarbeiter tun. Prozesse sind ein sehr großes Thema, aber zwei Gruppen von Prozessen sind es wert, ausführlicher erwähnt zu werden: Fergusons Beschaffungs- und globale Handels-Compliance-Prozesse.

Während COVID hatten viele Unternehmen Schwierigkeiten, Lieferungen zu bekommen. „Die Lieferzeiten verlängerten sich sogar für inländische Hersteller, weil sie Rohstoffe aus Übersee bezogen. Die Lieferzeiten gingen von 2 Wochen auf 14 Wochen zurück, erklärte Herr Jacobs. Die Beschaffung ist entscheidend, um die wichtigsten Produkte auf Lager halten zu können. Ferguson arbeitet in der Regel mit größeren, anspruchsvolleren Herstellern zusammen und versucht, eine sechsmonatige Auftragsprognose durch Planungssysteme zu teilen, die in die Systeme ihrer Lieferanten integriert sind. Während Covid sagte Ferguson zu seinen Lieferanten: „Wenn Sie nur 40 % unserer Bestellungen produzieren können, sind dies die 40 %, die wir wollen. 20 % unserer Lagerhaltungseinheiten (einzelne Produkte) machen 80 % unseres Umsatzes aus“, erklärte Herr Jacobs. „Wir wollten priorisieren, was für die Kunden wichtig ist. Wir haben während COVID eine Ausführungsrate von 97 % beibehalten!“

Das Unternehmen ist außerdem CTPAT-zertifiziert auf der höchsten Ebene. Customs Trade Partnership Against Terrorism (CTPAT) ist ein Programm der US-amerikanischen Zoll- und Grenzschutzbehörde (CBP) zur Stärkung internationaler Lieferketten und zur Verbesserung der Grenzsicherheit der Vereinigten Staaten. Da Ferguson bei den globalen Handelsprozessen rund um diese Zertifizierung auf dem Laufenden bleibt, kann er Waren schneller und mit weniger Inspektionen durch den Zoll bringen als Waren ohne diese Zertifizierung.

Ferguson investiert in Best-of-Breed-Technologie

Herr Jacobs erwähnte eine bekannte Beratungsgruppe für Branchenanalysten, die Empfehlungen dazu abgibt, welche Arten von Supply-Chain-Software ein Unternehmen kaufen sollte. Er glaubt, dass dieses Unternehmen dazu neigt, integrierte Lösungen zu empfehlen, die von den großen Enterprise-Resource-Planning-Unternehmen angeboten werden. Das ist nicht der Weg, den Ferguson gegangen ist. „Wir schauen uns die integrierten Lösungen an, aber letztendlich suchen wir nach dem bestmöglichen Produkt.“

Zusätzlich zu Coupa, das oben erwähnt wurde, arbeitet das Unternehmen mit Logility für die Bedarfsplanung und Infor Nexus zusammen, um Lieferkettentransparenz für seine globale Inbound-Lieferkette bereitzustellen. In beiden Fällen untersuchen sie mit ihrem Data Scientist-Team den Einsatz von maschinellem Lernen, um die Prognosen und geschätzten Ankunftszeiten zu verbessern. Herr Jacobs fasste ihre Technologiestrategie mit den Worten zusammen: „Wir haben unsere Lieferkettensysteme in den letzten 3 bis 5 Jahren aufgerüstet, um an der Spitze zu bleiben.“

Sie verwenden ein älteres Lagerverwaltungssystem von Koerber, aber das System ist effektiv und sie möchten es nicht aktualisieren oder ersetzen. Die Koerber-Lösung wird nicht nur zur Verwaltung der Distributionszentren verwendet, sondern auch, um den Bestand in ihren Importzentren, Rohrwerften und vielen ihrer Depots sichtbar zu machen.

Sie verwenden eine Transportrouting- und Planungslösung eines kleinen Anbieters, den Mr. Jacob's für so strategisch hält, dass er sie nicht nennen wollte. Dies ist eine der wichtigsten Anwendungen, die in ihre E-Commerce-Plattform integriert ist, die Kunden mit ihren Bestelldetails auf dem Laufenden hält. Durch die in der gesamten Lieferflotte implementierte Geolokalisierungstechnologie können Kunden den genauen Standort des Lastwagens, der ihre Bestellung transportiert, lokalisieren und wissen auch genau, was sie hat auf diesen LKW geladen wurde. Dies ermöglicht es den Auftragnehmern, für den kommenden Tag zu planen.

Darüber hinaus haben sich die Omnichannel-Fähigkeiten von Ferguson während Covid beschleunigt, aber diese Fähigkeiten sind größtenteils nicht automatisiert. Sie werden eine verteilte Auftragsverwaltungslösung von einem der größten Anbieter dieser Lösung einsetzen, aber er ist nicht bereit, über den Anbieter zu sprechen, bis die Implementierung abgeschlossen ist.

Am bemerkenswertesten sind jedoch ihre Investitionen in die Lagerautomatisierung. Ein 450,000 Quadratfuß großes Distributionszentrum in Denver ging letztes Jahr ans Netz. Dieses System verwendet ein 16,000 Quadratfuß großes Ware-zum-Mann-Robotersystem zur Automatisierung der Kommissionierung. 60 Prozent aller Produktkommissionierungen für die Einrichtung werden von diesem System durchgeführt. Das System fasst 49,000 Behälter und 26,000 Produkte und verwendet Roboter, um diese Produktbehälter über ein modulares Raster und zu einer Packstation zu transportieren. Das System reduziert die manuelle Handhabung von Materialien um 50 Prozent, was die Kommissioniergenauigkeit verbessert, Kosten senkt und Verletzungen reduziert. Eine neue Anlage in Phoenix mit der gleichen Automatisierung steht kurz vor der Inbetriebnahme. Sie werden versuchen, in den kommenden Jahren mehr automatisierte Lager in großen Ballungsgebieten online zu bringen.

Fazit

Ferguson verwendet den Net Promoter Score (NPS) als Kernmaß für seinen Kundenservice. Sie drucken diese Punktzahl im Jahresbericht ab. Die Umfrage fragt: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ferguson einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen würden?“ Die Kunden antworten mit einer Punktzahl zwischen 0 – schrecklich – und 10 außergewöhnlich. Die Zahl stellt die Kunden dar, die ihnen eine Neun oder Zehn gegeben haben, abzüglich derer, die ihnen eine Sechs gegeben oder verloren haben. Sie hatten eine Punktzahl von 52 – eine respektable Punktzahl. Sie gingen von 8 um 60 Punkte zurück – eine sehr, sehr gute Punktzahl – was ihrer Meinung nach vor allem auf die Schwierigkeit zurückzuführen ist, die globale Versorgung sicherzustellen und sie rechtzeitig durch die Häfen zu bringen. Diese Lieferkettenprobleme waren natürlich nicht auf Ferguson beschränkt; sie wirkten sich auf die Wirtschaft als Ganzes und fast alle Sektoren aus. Lieferkettenfähigkeiten und ihre Kultur sind der Schlüssel zu ihrer Leistung bei NPS. Und der NPS wiederum korreliert mit der finanziellen Performance.

Ich habe noch nie einen Distributor, Einzelhändler oder Hersteller gesehen, der seine Lieferkette in einem Jahresbericht so detailliert besprochen hat wie Ferguson. Das Supply-Chain-Management steht eindeutig im Mittelpunkt der Strategie von Ferguson und der Differenzierung im Wettbewerb. Ferguson ist vielleicht das beste Lieferkettenunternehmen, von dem die meisten Menschen noch nie gehört haben.