Die Filialerweiterung ist möglicherweise kein Slam Dunk für kämpfende digital native Marken

Warby Parkers Enttäuschender Ergebnisbericht heute ist nur ein weiterer Beweis für das, was ich das nenne gewinnloser Wohlstand von Disruptor-Marken. Sie reihen sich in die wachsende Liste von Einzelhandelsinnovatoren ein, die stark wachsende Umsätze verzeichnen, während ihre Gewinne weiterhin sinken. Angesichts der Tatsache, dass Warby zu den größten und ausgereiftesten DNVBs (Digitally Native Vertical Brands) gehört, würde man erwarten, dass sich die Gewinnmargen verbessern und nicht in die entgegengesetzte Richtung gehen.

Am interessantesten – und vielleicht alarmierend – ist, dass Warby zwar zu den ersten der jüngsten Generation von Disruptoren gehörte, die die Bedeutung einer großen stationären Präsenz erkannten, die Strategie jedoch hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Das Allheilmittel für die Ladeneröffnung

Jeder, der meine Arbeit verfolgt, wird wissen, dass ich seit vielen Jahren aggressiv bin Das Narrativ der Einzelhandelsapokalypse in Frage stellen, sowie die Idee, dass substanzielle profitable, reine Online-Einzelhandelsmarken leicht aufgebaut werden können.

Da die Branche diese praktisch Unmöglichkeit akzeptiert hat (heh, heh), ist es nicht verwunderlich, dass Dutzende von Unternehmen, die einst geglaubt hatten, diese lästigen Dinge namens Geschäfte nicht zu brauchen, kapitulieren und beginnen, in den stationären Handel als potenzielles Gegenmittel zur weitgehend schrecklichen Rentabilität des reinen E-Commerce zu investieren.

Warby Parker ist mit dieser Strategie am weitesten fortgeschritten, da das Unternehmen stark auf den physischen Einzelhandel gesetzt hat und plant, bis zum Jahresende über 200 Filialen zu eröffnen. Die Hoffnung besteht darin, dass eine „Omni-Channel“-Strategie die Markenreichweite vergrößert, die Kosten der Kundenakquise senkt, teure Produktretouren reduziert und die Loyalität erhöht. Allbirds, Madison Reed, Vuori und viele andere ziehen nun aggressiv nach.

Doch obwohl seit mehreren Jahren etwa 100 Standorte geöffnet sind (von denen sich die meisten vermutlich in den Handelsgebieten mit dem höchsten Potenzial befinden), scheint für Warby etwas nicht zu stimmen. Entweder erwirtschaften diese vergleichsweise ausgereiften Geschäfte nicht das EBITDA, das man derzeit erwarten würde, oder Warby investiert im Vergleich zur potenziellen Größe des Geschäfts viel zu viel in die Gemeinkosten.

Es stellt sich heraus, dass der physische Einzelhandel nicht so einfach ist

Als ich vor über einem Jahrzehnt einem der (jetzt) ​​bekannteren DNVBs riet, in den physischen Einzelhandel zu wechseln – und die Trommel für eine „harmonisierte“ Einzelhandelsstrategie rührte hier, in meinen Keynotes und in meinem Buch seit geraumer Zeit – ich möchte nicht behaupten, dass die Expansion des physischen Einzelhandels (eigene Geschäfte und/oder Großhandel) keine zentrale Überlegung für diese Marken sein sollte. Doch auch wenn es strategisch sinnvoll sein mag, ist eine erfolgreiche Umsetzung in sinnvollem Umfang alles andere als ein Volltreffer.

Nur weil eine Marke erhebliche Online-Kundentransaktionen erzielt hat, heißt das nicht, dass sie sich auch gut auf eine Expansion im stationären Handel übertragen lässt. Viele der altmodischen Direct-to-Consumer-Marken (Lands' End, LL Bean, Duluth Trading Co. usw.) haben viele Jahre und Iterationen gebraucht, um ihre Omnichannel-Strategie richtig hinzubekommen. Und viele viel größere und erfahrenere Einzelhandelsmarken haben Schwierigkeiten, ihre Filialen und ihr gesamtes Kundenportfolio ausreichend profitabel zu machen (oder zu halten).

Die Fähigkeiten, die für den Betrieb einer großen Ladenkette erforderlich sind, unterscheiden sich grundlegend von denen, die für die Führung eines reinen Online-Geschäfts erforderlich sind. Die Eröffnung von Geschäften erfordert erhebliche Vorabinvestitionen. Der anfängliche Erfolg in einigen wenigen erstklassigen Lagen lässt sich nicht automatisch auf Dutzende oder Hunderte von Geschäften übertragen. Die Liste geht weiter.

Der Kaiser hat keine Kleidung?

Abgesehen davon, dass ich schon seit vielen Jahren Warby Parker-Kunde bin, zähle ich das Unternehmen seit langem zu einer sehr kurzen Liste bemerkenswert innovativer Einzelhändler. Daher finde ich es sowohl verwirrend als auch beunruhigend, dass sie sich nicht auf einem besseren Weg zur Rentabilität befinden.

Angesichts des Schwerpunkts des Unternehmens auf den physischen Einzelhandel war Warby allerdings mit einigen unerwarteten Gegenwinden durch die Pandemie konfrontiert. Und sie verfügen eindeutig über zahlreiche Stärken, die sie nutzen können, um (hoffentlich) wieder auf den richtigen Weg zu kommen. Gleichzeitig ist es besorgniserregend, dass sie während der sogenannten „großen Beschleunigung“ – und während der wahrscheinlich besten 18-Monats-Periode für Einzelhandelskonsumausgaben seit Jahrzehnten – keine gute Leistung erbracht haben.

Da sie und viele ihrer Kollegen angesichts des zunehmenden wirtschaftlichen Gegenwinds eine teure (und weitgehend unbewiesene) Strategie zur Expansion in den stationären Handel verfolgen, stellt sich die Frage, ob das Versprechen digital nativer Marken auch nur annähernd so überzeugend ist wie einst angenommen. Manchmal ist die Einladung tatsächlich besser als die Party. Wir werden sehen.

In der Zwischenzeit ist es wahrscheinlich an der Zeit, sich auf die bevorstehenden Turbulenzen vorzubereiten.