Sollte Nordstrom sich dem Spin-Out-Wahnsinn des Einzelhandels anschließen?

Alles begann vor fast einem Jahr mit der Nachricht, dass Saks darüber nachdenkt, seine E-Commerce-Aktivitäten aus seinem alten stationären Geschäft auszugliedern. Und als der Aktienmarkt immer höher stieg – und digitale Lieblinge wie Warby Parker und Allbirds mit (wohl) überhöhten Bewertungen an die Börse gingen – Macy's
M
, und Kohl's erwägen angeblich alle ähnliche Schritte. Gerüchten zufolge erwägt Neiman Marcus, der Erzfeind von Saks, sogar eine Dreiteilung zwischen den Neiman-Marcus-Filialen, der Bergdorf-Goodman-Abteilung und dem Online-Geschäft.

Nun kündigte Nordstrom in einer Wendung zum aufkommenden Plan zur „Erschließung von Shareholder Value“ an, dass es eine Ausgliederung seines Off-Price-Unternehmens Nordstrom prüft
JWN
Rack-Geschäft. Während dies eindeutig äußerst profitable Schritte für Alix Partners (insbesondere) und Investmentbanker und Transaktionsanwälte (im weiteren Sinne) sind, scheint es berechtigt zu fragen, ob dieser Wahnsinn für Kunden und Investoren irgendeinen Sinn ergibt?

Die Vorstellung, dass E-Commerce und stationäre Geschäfte getrennte Geschäfte seien, ist eindeutig verrückt und steht im Widerspruch zu allem, was wir in den letzten zwei Jahrzehnten über das Einkaufsverhalten im Einzelhandel gelernt haben. Da es mir mehr oder weniger zum Beruf geworden ist, diesen besonderen Drachen zu töten, überlasse ich neugierigen Lesern die Suche nach mehr zu diesem Thema (obwohl es hier einen Teaser gibt). Aber es genügt zu sagen, dass solche Bemühungen weitgehend auf einer Panne in der Börsenmatrix und einem grundlegenden Missverständnis darüber beruhen, wie der moderne Einzelhandel tatsächlich funktioniert. Sie tun den Kunden überhaupt nichts und verursachen unnötige Kosten und eine nervtötende Komplexität (beispielsweise umfasst die Aufspaltung von Saks Berichten zufolge etwa 340 zwischenbetriebliche Servicevereinbarungen).

Die potenziellen Maßnahmen von Nordstrom sind zwar auf den ersten Blick ähnlich, aber etwas interessanter und differenzierter. Auf einer Ebene gibt es kaum etwas, das mehr dazu beiträgt, Kunden zu gewinnen, zu vergrößern und zu halten, als eine bemerkenswert starke Markengeschichte. Vor diesem Hintergrund erscheint die Idee, dass Nordstrom Rack unabhängig vom Mutterschiff operieren kann, genauso albern wie die Ankündigung von Coke, Diet Coke auszugliedern. Weniger abstrakt betrachtet profitiert die Off-Price-Abteilung von der Nutzung der Unternehmensinfrastruktur von Nordstrom und den daraus resultierenden Größen- und Verbundvorteilen in Schlüsselbereichen wie Lieferkette, Marketing, Informationstechnologie, Produktbeschaffung und dergleichen. Wichtig ist, dass das Management auch großen Wert darauf gelegt hat, wie die Rack-Abteilung dazu beiträgt, jüngere und im Allgemeinen preissensiblere Preiskäufer zu gewinnen, damit viele von ihnen schließlich in das Vollpreisgeschäft von Nordstrom übergehen.

Dieser Portfolio-Ansatz zum Aufbau eines Share-of-Wallet bei Kunden mit hohem Lifetime-Value ist im Kern grundsätzlich sinnvoll – und man kann sich leicht vorstellen, welche erheblichen Kundeneinblicksvorteile daraus gewonnen werden können. Aufgrund des historischen Vertrauens des Managements in die Komplementarität der Formate platziert Nordstrom außerdem Rack-Filialen häufig in unmittelbarer Nähe seiner Kaufhäuser, wo es zumindest theoretisch die lokale Marktleistung maximieren kann. Tatsächlich hat das Unternehmen an mehreren Stellen im vergangenen Jahr großen Wert darauf gelegt, hervorzuheben, dass das Rack ein wesentlicher Bestandteil einer „integrierten Strategie“ sei. Die Richtungsumkehr ist also mehr als kurios.

Natürlich war die jüngste Leistung von Nordstrom ausgesprochen glanzlos. Ein Teil davon ist auf die relative Reife der Gesamtmarke zurückzuführen; Einiges davon ist eindeutig auf den COVID-Gegenwind zurückzuführen, aber vieles kann damit zusammenhängen, dass sich das Rack vom Treibstoff für Neueröffnungen und Umsatzwachstum im gleichen Geschäft zum schwächsten Stern in der Konstellation entwickelt hat. Angesichts der anhaltenden Volatilität der Einzelhandelsausgaben und des offensichtlich nicht enden wollenden Verlangens der Finanzmärkte nach Finanztechnik ist es ratsam, dass das Management verschiedene strategische Optionen in Betracht zieht. Und angesichts der (meistens) unterschiedlichen Kernkundensegmente und des Produktmixes von Rack ist es etwas einfacher, sich vorzustellen, wie es als eigenständiges Unternehmen funktionieren könnte.

Aber lassen Sie uns eines klarstellen: Die Schwierigkeiten des Racks haben fast ausschließlich mit schwierigen Marktbedingungen und der übermäßigen Ausweitung von „Faux-Clearance“-Formaten zu tun, die zu einer Dynamik von zu viel Kapazität und zu wenig tollen Waren geführt haben, die einem Kundenstamm hinterherjagt, der oft zu günstigeren und bequemeren Optionen „nachgibt“ (TJ Maxx, Marshall's et al.). Die strategische Antwort auf diese Problematik besteht darin, das Portfolio von Nordstrom klarer zu differenzieren, zu fokussieren und zu koordinieren. Gleichzeitig muss das Unternehmen seine Kundenkenntnisse und sein Lieferantennetzwerk besser nutzen, um seine Angebote präziser auszurichten und maximale Kundenrelevanz und Auffälligkeit zu erzielen.

Die Ausgliederung von Nordstrom Rack könnte die Jets aktivistischer Investoren abkühlen, das benötigte Geld beschaffen und die Taschen der Nordstrom-Berater füllen. Es ist jedoch schwer vorstellbar, wie eine andere Gruppe von Eigentümern oder eine andere Kapitalstruktur echte Synergien oder einen besseren Kundennutzen liefern soll. Wenn das Rack außerhalb des Konzerndachs von Nordstrom floriert, liegt das entweder am Versagen des Managements oder an der unglücklichen Unterwerfung vor dem Wall-Street-Unsinn.