Ist Kohls neue Strategie lediglich eine etwas bessere Version von mittelmäßig?

Letzte Woche hat Kohl es benutzt Präsentation zum Investorentag das mutig zu erklären es war kein Kaufhaus mehr, sondern eher ein „fokussiertes Reiseziel für aktiven und ungezwungenen Lebensstil“. Anschließend legte das Managementteam eine Reihe von Initiativen vor, um diese Vision zum Leben zu erwecken und das langfristige profitable Wachstum zu beschleunigen.

Lassen Sie mich vorweg sagen – und mit einem starken Schuss Bescheidenheit –, dass ich in der folgenden Analyse möglicherweise nicht hundertprozentig objektiv sein kann, da Kohls Strategie einer Strategie, die ich vor fast 100 Jahren bei Sears mitentwickelt habe, erschreckend ähnlich sieht. Spoiler-Alarm, lief nicht ganz wie geplant.

Auf einer bestimmten Ebene war die Strategie, die Kohl's teilte, jedenfalls klar, kohärent und sehr stark im Verständnis des modernen Einzelhandels verwurzelt. Obwohl ich Kohls Führungsteam nicht persönlich kenne, sind sie sehr erfahren und allgemein hoch angesehen. Darüber hinaus gebührt ihnen Beifall dafür, dass sie trotz aller Covid-Herausforderungen ihr operatives Margenziel etwa zwei Jahre früher als geplant erreicht haben.

Auf einer anderen Ebene besteht die Gefahr, dass der Plan entschieden inkrementell ist – was ich oft als „eine etwas bessere Version des Mittelmaßes“ bezeichne –, anstatt sie mutig in Richtung wirklich bemerkenswerter Entwicklungen zu bewegen – ein schnelleres Pferd und nicht ein radikal umgestalteter Einzelhändler, der ein Jahrzehnt umkehren kann Marktanteilsverluste. Es ist eine Sache, während einer zweistündigen Präsentation mehrmals von „Transformation“ und „Neuerfindung“ zu sprechen. Es ist viel schwieriger, den Weg zum Bemerkenswerten zu finden. Schauen wir uns einige Details genauer an.

Das gute

Abgesehen von seinem starken Führungsteam ist Kohl's mit einer hervorragenden Bilanz und einem soliden Cashflow gesegnet. Ihre große, fast ausschließlich außerhalb des Einkaufszentrums liegende Präsenz ist im Allgemeinen ein Vorteil, ebenso wie die Breite und Tiefe ihrer Kundenbeziehungen, die für eine stärkere Personalisierung und Sortimentslokalisierung genutzt werden können. Wichtig ist, dass viele der Grundpfeiler, die das Management angeblich als Treiber für zukünftiges Wachstum ansieht, noch nicht ausgereift sind – wie etwa die spätere Einführung von Sephora auf 850 Filialen – und ihre Strategie für kleine Filialen gerade erst am Anfang steht.

Das Schlechte

Trotz des Jubels über die Einführung von Sephora, der „Millionen neuer Kunden“, die das Unternehmen durch die Übernahme von Amazon-Retouren, der Hinzufügung „ikonischer Marken“ (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) und dem gewonnen hat Aufgrund des Hyperwachstums seiner Kategorie „Aktiv“ belief sich der Umsatz von Kohl im Jahr 20 auf etwa 2015 Milliarden US-Dollar, war im Jahr 2018 (als Michelle Gass CEO wurde) gleich hoch und könnte nach der jüngsten Prognose für 20 wieder auf 2022 Milliarden US-Dollar steigen. Das ist eine ganze Menge Laufen, um im Wesentlichen stillzustehen.

Darüber hinaus geschieht dies alles vor dem Hintergrund, dass JC Penney und Macy's (zwei ihrer direktesten nationalen Konkurrenten) über 200 Geschäfte geschlossen haben. Während die Auswirkungen von Covid jede Analyse erschweren, gibt es bislang kaum Belege dafür, dass diese Initiativen unter dem Strich große Auswirkungen haben. Im Gegenteil deutet es darauf hin, dass Kohl's weiterhin relative Marktanteile verliert.

Die Realität

Während wir von einer Welt relativer Knappheit zu einer Welt scheinbar unbegrenzten Überflusses übergegangen sind, in der Mitte des Einzelhandelsmarktes ist langsam zusammengebrochen. Kohl's schnitt besser ab als die meisten seiner Kaufhaus-Brüder, was vor allem auf seine Position im Immobilienbereich abseits der Einkaufszentren zurückzuführen ist.

Doch danach drei Jahrzehnte des relativen Marktanteilsverlustes des Sektors Es ist schwer, eine drohende, massive Wende des Schicksals zu befürworten. Damit Kohl's schneller als die Inflation wächst und zu einer attraktiven Investition wird, muss es erhebliche, profitable Marktanteile gewinnen. Tatsache ist jedoch, dass viele wertvolle Kunden nicht die Marke wechseln – und ihnen treu bleiben –, es sei denn, es gibt triftige Gründe dafür.

Fast alles, was Kohl's als digitale und Omni-Channel-Innovationen vorstellt, wurde bereits von Wettbewerbern umgesetzt. Am wichtigsten ist, dass diese Einkaufsfunktionen schnell zu wichtigen Bestandteilen und nicht zu Alleinstellungsmerkmalen werden, die wahrscheinlich eine große Anzahl neuer oder seltener Kunden gewinnen, wachsen und halten werden.

Die Hinzufügung von Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Lands' End und Eddie Bauer schreit nicht gerade nach Neuheit oder Innovation, und es ist auch nicht sehr wahrscheinlich, dass diese Marken eine Katzenminze für jüngere Kunden sind.

Kohls Strategie für kleine Filialen ist durchaus sinnvoll, aber der behauptete Erfolg des einen Pilotstandorts garantiert kaum eine Einführung in sinnvollem Umfang. Und das genannte Umsatzpotenzial lässt darauf schließen, dass es sich sowohl um einen defensiven Schritt als auch um einen langfristigen Wendepunkt handelt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ich an die Geschichte erinnert werde, die ich erzähle in meinem Buch darüber, was mir einer meiner direkten Mitarbeiter sagte, nachdem unser Vorstand im Jahr 2003 die Strategie gebilligt hatte, Sears in ein „Lifestyle-Reiseziel für aktive Familien“ umzuwandeln. Und ich paraphrasiere es hier: „Ich habe nicht das Gefühl, dass wir Unterstützung bekommen haben damit eine Strategie tatsächlich gewinnt. Wir bekamen lediglich Unterstützung für eine Strategie, um weniger zu scheißen.“

Wie in vielen Dingen ist besser nicht unbedingt gleich gut. Und es kann oft weit davon entfernt sein, bemerkenswert zu sein.