iPhone-Hersteller Wistron warnt davor, dass Verschiebungen in der Elektroniklieferkette mit Talenten und Hindernissen für Teile konfrontiert sind

Gewalttätige Proteste und Arbeitskämpfe in China im weltgrößten iPhone-Werk machten im vergangenen Monat weltweite Schlagzeilen. Sorgen über weniger als erwartete Lieferungen in der Anlage des in Taiwan ansässigen Unternehmens Hon Hai Precision lösten einen Rückgang der an der Nasdaq gehandelten Apple-Aktien aus. Elektronikhersteller diversifizieren sich vom Festland, aber es wird weder schnell noch einfach gehen, warnt der Vorsitzende eines anderen in Taiwan ansässigen iPhone-Lieferanten mit einem globalen Fertigungsnetzwerk.

Einer der Gründe: Die Personalbesetzung an neuen Standorten braucht Zeit, und Teilelieferanten müssen anders verwaltet werden, da die Werke immer mehr auf der ganzen Welt verteilt sind, sagte Simon Lin, Vorsitzender von Wistron, in einem Interview.

Wistron, das 120,000 Mitarbeiter beschäftigt und 12 Fabriken weltweit betreibt, sieht Indien wie viele andere als potenzielle Alternative zu China. Der Geschäftsansatz, der für Wistron auf dem chinesischen Festland funktionierte, könnte in Indien jedoch nicht erfolgreich sein. „Wir müssen über das Modell nachdenken“, sagte Lin.

Schon vor der Covid-Pandemie hatten steigende Löhne im einst günstigen China einige Hersteller dazu veranlasst, Investitionen in südostasiatische Länder wie Vietnam zu verlagern. US-Zollerhöhungen unter Präsident Trump, anhaltende Handelsspannungen unter Biden und verschärfte militärische Spannungen zwischen Peking und Taipeh haben den Trend weiter angeheizt. Das sich verlangsamende globale Wirtschaftswachstum sowie Pandemie-Lockdowns und andere Folgen von Covid erhöhen ebenfalls den Druck. Die OECD hat erst letzten Monat prognostiziert, dass das globale BIP-Wachstum im Jahr 2023 von 2.2 % in diesem Jahr auf 3.1 % sinken wird.

„Die Makroökonomie sieht nicht so toll aus (nächstes Jahr). Ich glaube, dass die gesamte Branche mit ziemlich starkem Gegenwind konfrontiert sein wird“, sagte Lin. „Wir müssen überlegen, wie wir das überwinden können“, sagte Lin.

Lin, 70, hat schon früher Abschwünge durchgemacht. Der Absolvent der National Chiao Tung University in Taiwan startete 1979 im PC-Geschäft bei Acer unter Stan Shih, dem Gründer der traditionsreichen taiwanesischen Marke. Das Geschäft wurde zunächst von der Effizienz in Taiwan angetrieben, dessen Hersteller später auch gut positioniert waren, um von den niedrigen Kosten, dem Ingenieurtalent und den Investitionsanreizen auf dem chinesischen Festland zu profitieren. Acer strukturierte sich im Jahr 2000 um und gliederte wichtige Einheiten aus, und Lin wurde Leiter des Hauptproduktionszweigs Wistron. Laut einer Prognose von JP Morgan wird der Umsatz von Wistron in diesem Jahr von 975 Milliarden NT$ im Jahr 862 auf 2021 Milliarden NT$ steigen. In den drei Monaten bis September stiegen die Einnahmen um 13 % auf 250 Milliarden NT$; Der Nettogewinn stieg gegenüber dem Vorjahr um 347 % auf 3.6 Milliarden NT$.

Lin selbst hat zwei börsennotierte Unternehmen in Taiwan aus Wistron ausgegliedert – Wiwynn Corp., einen Serverlieferanten, und Wistron NeWeb, ein Designhaus für Kommunikationshardware und -software. Die Marktkapitalisierung von Wistron beträgt 3 Milliarden US-Dollar; Wiwynn kostet 6 Milliarden US-Dollar und NeWeb 1.2 Milliarden US-Dollar. Obwohl erfolgreich, ist das Gewicht von Wistron geringer als das von Hon Hai Precision, dem Auftragsfertigungsgiganten mit einer Marktkapitalisierung von 50 Milliarden US-Dollar (ohne seine vielen Tochtergesellschaften), dessen riesige chinesische iPhone-Fabrik im November im Mittelpunkt der Kontroversen in China stand. Neben iPhones liefert Wistron Notebooks und PCs.

Die Lieferketten in der Elektronikindustrie haben sich stark verändert, seit Lin in das Geschäft eingestiegen ist. Jahrzehntelang belohnte die Branche Unternehmen mit dem, was Lin eine „lange“ Lieferkette nennt, in der eine relativ kleine Anzahl von Zielen – oft in China – mit der besten Effizienz und den besten Kosten den größten Teil des Geschäfts gewannen; Die Teile wurden dann weltweit an diese wenigen Orte geliefert. „Das war früher die Lieferkette“, sagte Lin.

Jetzt, sagte er, müssen Unternehmen wie Wistron, die Wert schaffen, indem sie Teile sammeln und zusammenfügen, zunehmend mehrere Standorte auf der ganzen Welt aufbauen. Obwohl Wistron die Endmontage fast überall durchführen kann, wird es laut Lin immer schwieriger, Schlüsselkomponenten von seinen vorgelagerten Lieferanten zu bekommen. „Aus unserer Sicht werden einige Schwierigkeiten mit dem neuen Modell auftreten“, sagte er.

„Für die Vorlieferanten ist das nicht einfach“, fuhr er fort. Hochmoderne Leiterplatten- und Halbleiterfabriken erfordern zum Beispiel hohe Investitionsausgaben, so dass sie nicht schnell ankommen und sich bewegen können, bemerkte er; Wenn sie sich in einem neuen Land niederlassen, gelten möglicherweise auch andere Umwelt- und Ökoenergievorschriften.

Infolgedessen „wird Wistron in den kommenden Jahren mit einem Mix aus langen Lieferketten und kurzen Lieferketten konfrontiert sein – einem Hybridmodell“, sagte Lin. „Wir sind in der Lage, unsere Kunden im Hinblick auf eine kurze Lieferkette zu bedienen, aber wir müssen einen besseren Weg finden, um mit unseren vorgelagerten Lieferanten zusammenzuarbeiten.“

Dazu könnte eine langfristige Verpflichtung gehören, Teile zu kaufen, die in der Nähe des wachsenden Fabriknetzwerks von Wistron gelagert werden können. Das bedeutet aber auch mehr Bestandsplanung durch beide. „Sie können Lagerbestände in der Nähe unserer Werke aufbauen, sodass wir alle von der sogenannten kurzen Lieferkette profitieren können. Dann besteht die Schwierigkeit darin, die Nachfrage genau zu prognostizieren“, sagte er.

„Das ist die nächste Herausforderung für die meisten Lieferanten“, sagte Lin. „Wenn Ihr Unternehmen mit digitalen Technologien nicht gut genug ist – und ich spreche nicht von der Fertigung, sondern von Ihrer Betriebsstruktur – dann werden Sie nicht überleben können, wenn Sie desorganisiert sind.“

Anstatt im nächsten Jahr in neue Werke zu investieren, wird sich Wistron im ersten Halbjahr darauf konzentrieren, bereits mit dem Bau begonnene Anlagen hochzufahren und talentierte Arbeitskräfte für sie zu gewinnen.

„Wir haben, wie ich sagen würde, bereits die ‚erste Phase der Vorbereitung‘ eines globalen Fußabdrucks in verschiedenen Bereitschaftsstadien. In Mexiko haben wir zum Beispiel einen Vollbetrieb. Aber wir bauen gerade unsere neue Fabrik in Vietnam und haben gerade eine weitere in Malaysia gebaut. Das bedeutet, dass wir uns für diese beiden Regionen wahrscheinlich nicht in einem Kleinkindstadium befinden, sondern vielleicht in der Grundschule. Es ist noch ein frühes Stadium. Wir müssen noch Zeit investieren und überlegen, wie wir diese Fähigkeit aufbauen wollen.“

„Vollständiger Betrieb, der unsere Kunden aus jeder Region unterstützen kann, wird bis Mitte des Jahres benötigt“, sagte Lin.

Die Aufrechterhaltung einer guten Kommunikation mit den lokalen Gemeinschaften sei ebenfalls wichtig, sagte er. „Ein reibungsloser Betrieb erfordert die Kommunikation mit der lokalen Gemeinschaft und der lokalen Regierung sowie gute Talente“, sagte er. „Wir müssen überlegen, wie wir unser Talent normalisieren können. Wir können nicht alle Talente aus Taiwan schicken. Wir bauen gleichzeitig drei neue Fabriken in Taiwan. Talent ist immer eine Herausforderung.“ Ein Viertel der 120,000 Mitarbeiter von Wistron arbeitet zu Hause in Taiwan.

In Bezug auf Indien, das von vielen als aufstrebende Alternative zu China angesehen wird, sieht Lin zwei Stärken. „Sicherlich hat Indien immer noch eine große Menge an Humanressourcen, um Produktionsbetriebe zu erden“, sagte er. „Es hat auch einen großen Inlandsmarkt, der in mancher Hinsicht offener für internationale Firmen ist als China“, sagte Lin.

Aber Indien hat einige Unterschiede zu China. „Als wir vor etwa 20 Jahren zum ersten Mal nach China gingen, sprachen wir mit der lokalen Regierung in China, wir errichteten unsere Fabrik und hatten dann unsere Niederlassungen in China“, erinnert er sich. Die Effizienz der Regierung war während dieser Zeit ziemlich hoch – China brauchte dringend die Investition „und war aggressiv, alles zu tun, was sie tun konnten, um alle Prozesse zu beschleunigen.“

„In Indien kommt es darauf an, an welche Landesregierung man sich wendet“, sagte Lin. „Wir können nicht die Geschwindigkeit haben, die wir früher in China hatten.“ Wistron hat sich letzte Woche nicht zu einem Bericht geäußert, dass es plant, eine Fabrik in Indien an Tata zu verkaufen; Lin erwähnte keinen gemeldeten Streit mit Arbeitern im Land im Jahr 2020. Lin merkte jedoch an, dass es hilfreich wäre, dort einen lokalen Partner zu haben.

„Eine große Herausforderung für uns ist die Auswahl eines guten Partners. Nicht nur eines, denn wir haben ganz unterschiedliche Geschäfte. Wir könnten mehrere Geschäfte in Indien haben. Wir könnten auch Geschäfte mit Unterhaltungselektronik und EV-bezogenen Geschäften haben “, sowie medizinische Geräte, sagte er.

Sogar China hat sich im heutigen geopolitischen und Kostenumfeld als kompliziert erwiesen. Wistron verkaufte 2020 zwei chinesische Subventionen für 472 Millionen US-Dollar an den Rivalen Luxshare auf dem Festland, ein Fall, der letztes Jahr von der Singapore Management University unter dem Titel „Wistron vs. Luxshare: US-China Trade War and Its Decoupling Effects from China“ untersucht wurde.

„Der Fall untersucht umfassend die globale Lieferkette und potenzielle chinesische Käufer und ihren kometenhaften Aufstieg zur Macht“, heißt es in einer Zusammenfassung. Der Bericht stellt fest, dass die Entkopplungsstrategien von Wistron in der Folge mit Herausforderungen bei der Arbeitsverwaltung und dem „Wissenstransferprozess“ in Indien konfrontiert waren.

Das unternehmerische und technologische Know-how, das Lin vor Jahrzehnten in die Reihen von Acer brachte, testet ihn noch heute an seinen Nachkommen.

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