Wie Vital Farms die große Resignation vermeidet und gleichzeitig die Fernarbeit annimmt und Vielfalt aufbaut

Arbeiter kündigen freiwillig ihre Jobs in Rekordzahlen in dem, was als „The Great Resignation“ bezeichnet wird. Tatsächlich haben nach Angaben des US-Arbeitsministeriums zwischen April und Juni 11 mehr als 2021 Millionen Arbeitnehmer ihre Arbeit aufgegeben. Viele Unternehmen suchen nach der treibenden Kraft hinter diesem wirtschaftlichen Trend. Es gibt unzählige Theorien, aber eine der plausibelsten Erklärungen scheint zu sein, dass die Menschen ihre Prioritäten überdenken, nachdem sie sich fast zwei Jahre lang mit der COVID-19-Pandemie beschäftigt haben. 

Um den Trend besser zu verstehen und an ein früheres Gespräch über Stakeholder-orientiertes Geschäft anzuknüpfen, sprach ich mit Russell Diez-Canseco, Präsident und CEO von Vital Farms, einem ethischen Lebensmittelunternehmen mit Sitz in Austin, Texas. Als zertifizierte B-Corporation seit 2015 balanciert Vital Farms Zweck und Gewinn durch die Verpflichtung gegenüber seinen Stakeholdern, zu denen seine Mitarbeiter, ein Netzwerk von Familienbauern, Lieferanten, Kunden, Verbrauchern, Gemeinden, der Umwelt und seinen Aktionären gehören.  

Er betont, dass es wichtig ist, eine People-First-Kultur anzunehmen, und wie diese Strategie anderen Unternehmen helfen kann, starke Verbindungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen. „Es ist schwierig, eine leistungsstarke Unternehmenskultur aufzubauen, wenn die grundlegendsten Bedürfnisse der Menschen nicht erfüllt werden“, sagt Diez-Canseco. Auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu hören und Änderungen vorzunehmen, um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden, hat dem Unternehmen geholfen, sich während der Pandemie weiterzuentwickeln.

In unserem Gespräch im Rahmen meiner Recherchen zum zweckorientierten Geschäft spricht Diez-Canseco darüber, wie man Fernarbeit annehmen und nach Wegen suchen kann, um die Erfahrung mit Konnektivität zu verbinden, weiterhin starke Beziehungen zum Netzwerk von Vital Farms mit über 250 Familienbauern zu pflegen und zu erweitern ihre Bemühungen um Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. 

Christoph Marquis: Wie hat Vital Farms zuerst auf COVID-19 reagiert und seine Praktiken als Unternehmen angepasst?

Russell Diez-Canseco: Wir haben wie alle im März 2020 angefangen, nur mit dem Versuch, mit den begrenzten Informationen, die jeder zu diesem Zeitpunkt hatte, das Beste zu tun, was wir konnten. Und nachdem wir ein paar Monate remote gearbeitet hatten, stellten wir fest, dass es vielen Leuten Spaß machte, einschließlich mir. 

Also fingen wir an, alle zu fragen, was sie bevorzugen. Wir gehen niemals als hochrangiges Führungsteam in einen Konferenzraum und treffen diese Entscheidungen im Namen unserer Besatzungsmitglieder; wir fragen sie, was sie wollen. Ungefähr 90 % unserer Mitarbeiter gaben an, dass sie sich Flexibilität wünschen – die Freiheit zu entscheiden, ob sie ins Büro kommen können. Und als wir diese Entscheidung trafen – ob wir dauerhaft von einer Büroumgebung wegziehen sollten – sprachen wir mit anderen Unternehmen, die Erfahrung mit der Arbeit aus der Ferne hatten. Was ich immer wieder gehört habe, war, dass man Remote-Arbeiten nicht als Problem betrachten kann, das es zu minimieren gilt, während man darauf wartet, zur „echten“ Arbeitsweise zurückzukehren. Du musst es voll annehmen.

Als ich dieses Feedback hörte, wurden mir einige Dinge schmerzlich klar. Erstens, bis wir uns dazu verpflichtet hatten, aus der Ferne zu arbeiten, fühlte sich die ganze Erfahrung wie eine Ablenkung an, während wir darauf warteten, wieder ins Büro zu kommen. Zweitens, solange wir noch auf der Grundlage der Welt budgetierten benutzt um zu funktionieren, würden wir nicht genügend Investitionen in die Konnektivität für entfernte Menschen tätigen.

Und obwohl wir erkannten, dass wir bei Immobilien Geld sparen konnten, war der Rat, den ich von denjenigen bekam, die Erfahrung mit einer abgelegenen Kultur hatten, diese Einsparungen nicht als Geld zu betrachten, das auf das Endergebnis fällt. Dieses Budget sollte jetzt Ihr Reise- und Konnektivitätsbudget sein. Treffen Sie im Grunde nicht die Wahl, wegen des Geldes aus der Ferne zu arbeiten. Machen Sie es über die Menschen und lassen Sie es so gut funktionieren, wie Sie können.

Also haben wir Anfang 2021 beschlossen, kein Hauptgebäude mehr zu haben. Wir würden das Arbeiten aus der Ferne als unseren „Plan für immer“ annehmen. Und ein interessantes Phänomen trat auf, nachdem ich drei Monate lang remote gearbeitet hatte. Wir erkannten, dass wir Leute aus dem ganzen Land einstellen konnten. Dies wurde zu einer wunderbaren Gelegenheit, denn jetzt ziehen wir großartige Leute an, die wir normalerweise nicht treffen würden. Wenn Sie sich die Statistiken ansehen, waren im März 65 etwa 2020 % unserer Crew in Austin, Texas, stationiert. Aber heute sind nur 33 % in Austin stationiert. Wir haben uns also verpflichtet und arbeiten wirklich hart daran, die Bedürfnisse aller zu erfüllen. 

Marquis: Können Sie mehr darüber sagen, wie die verschiedenen Teams an der Konnektivität arbeiten? Gibt es einen Raum, zu dem Ihre Mitarbeiter tatsächlich gehen können, oder mieten Sie Raum nach Bedarf?  

Diez-Canseco: Als wir erklärten, dass wir nicht mehr ins Büro als Arbeitsplatz zurückkehren würden, gründeten wir ein Komitee aus dem gesamten Unternehmen, um unser Büro als gemeinsamen Arbeits-, Versammlungs- und Feierraum neu zu definieren. Weil es immer noch Bedarf an persönlicher Kreativität, Zusammenarbeit, Schulung und Konnektivität gibt, und wir wollten dies voll und ganz unterstützen. 

Wir bauen derzeit unser Büro in Austin zu einem gemeinsamen Arbeitsplatz um. Wir haben auch einen kleinen Nebenraum, den wir den Leuten reservieren lassen. Aber um die Immobilienersparnisse nicht in die Tasche zu stecken, vermieten wir in der Regel Konferenzräume, Hotelzimmer oder Besprechungsräume. Wir nutzen unsere Ressourcen weise, aber wenn wir zusammenkommen müssen, tun wir uns zusammen. Und wenn Sie sich von oben nach unten und von rechts nach links dazu verpflichtet haben, aus der Ferne zu arbeiten, können Sie unsere Denkweise zur kontinuierlichen Verbesserung anwenden, um die Probleme zu lösen, die mit der Fernarbeit verbunden sind.

Hier ist ein Beispiel: Ich war letzten Herbst auf einer Konferenz und ein anderer CEO hat einige Praktiken geteilt, die er für die persönliche Zusammenarbeit übernommen hat. Er teilte eine sehr einfache Idee, die ich liebte – und mit der wir zu experimentieren begonnen haben. Er sagte, wenn Sie in einem Konferenzraum sind und alle persönlich zusammen sind, aber eine Person entfernt ist, ist die Erfahrung der entfernten Person völlig anders. Sie schauen alle an, die miteinander reden. Sie sitzen am Ende des Konferenztisches und beobachten nur, wie sich ein Raum voller Leute beschäftigt. Er sagte, eine Möglichkeit, es zugänglicher zu machen, bestehe darin, dass jeder im Konferenzraum tatsächlich von seinem eigenen Laptop aus am Konferenztisch am Online-Meeting teilnimmt, anstatt den großen Bildschirm an der Wand zu verwenden. Auf diese Weise können Sie mit der Person gegenüber sprechen, und die Person mit der Fernbedienung kann Ihr Gesicht sehen, als ob Sie in einem Zoom-Anruf wären. Es war eine brillante Idee, und deshalb suchen wir ständig in der Welt nach Nuggets wie diesem, um zu stärken, wie wir eine entfernte Kultur praktizieren.

Marquis: Welche drei Rückmeldungen würden Sie anderen CEOs in Bezug auf das Arbeiten aus der Ferne geben?

Diez-Canseco: Nummer eins geht auf unser Stakeholder-Modell zurück. Sie müssen anfangen, über Ihre Mitarbeiter nachzudenken und nicht nur darüber, wie Sie sie dazu bringen können, produktiv zu sein. Sobald Sie anfangen, über Menschen als Menschen nachzudenken, können Sie damit beginnen, die richtigen Fragen zu ihren Hoffnungen und Träumen, ihren Wünschen und Bedürfnissen und ihren wahren Grenzen zu stellen. Denn es ist wirklich schwierig, eine leistungsstarke Kultur aufzubauen, wenn die grundlegendsten Bedürfnisse der Menschen nicht erfüllt werden. 

Zweitens, wenn Sie das Arbeiten aus der Ferne zum Laufen bringen wollen, müssen Sie sich darauf einlassen. Sie können sich das nicht als die Sache vorstellen, die wir durchstehen, bis wir wieder im Büro sind; Sie müssen sich voll und ganz engagieren. Dies gibt Aufschluss darüber, wie viel Zeit Sie in kreative Lösungen investieren und über die Budgetierung nachdenken müssen. Wir haben eine Person in unserem Team, die wahrscheinlich ein Drittel bis die Hälfte ihrer Zeit damit verbringt, nur über Remote-Konnektivität nachzudenken, Veranstaltungen zu planen und Anbieter zu finden, die beispielsweise einen Kochkurs geben können. Wir versuchen, all die Dinge, die wir am Zusammensein lieben, zu nehmen und einen Weg zu finden, unseren Leuten, die im ganzen Land leben, irgendwie ein bisschen von dieser Erfahrung zu bringen. Wir lernen noch, aber ich denke, es funktioniert wirklich gut.

Denken Sie nicht daran, remote zu arbeiten, um Geld zu sparen. Beginnen Sie damit, mit Ihren Mitarbeitern zu sprechen, denn letztendlich muss es von einem Ort kommen, an dem Sie sich um die Interessengruppen kümmern. Ist dies nicht der Fall, optimieren Sie die falschen Dinge. 

Marquis: Verlagern wir unseren Fokus. Wir haben bereits über Ihre Arbeit mit landwirtschaftlichen Familienbetrieben gesprochen, die Ihre Lieferanten sind. Ich würde gerne hören, was Sie während COVID-19 getan haben, um diese Beziehungen zu verbessern. 

Diez-Canseco: Wir haben sehr bewusst Zeit, Geld und Energie investiert, um wirklich großartige Partner für unsere Lieferanten zu sein. Und das bedeutet nicht unbedingt, dass man ihnen mehr zahlt als dem anderen. Es bedeutet eine Verpflichtung zu nachhaltigen Ergebnissen für unsere Stakeholder. Wir konzentrieren uns darauf, sicherzustellen, dass sie wirtschaftlich tragfähig sind. Wie sieht das also aus? Nun, wir haben etwa 25 Mitarbeiter, die unser Netzwerk von über 250 Familienbetrieben unterstützen, was einem Verhältnis von eins zu zehn entspricht. Und diese 10 Menschen haben unzählige Jobs, von denen einer darin besteht, eine Beziehung der gegenseitigen Rechenschaftspflicht mit ihren Landwirten aufzubauen. 

Unabhängig davon möchten wir sicherstellen, dass das, was auf dem Bauernhof passiert, jeden Tag unsere Markenstandards erfüllt oder übertrifft. Aber alles beginnt mit der Grundlage der Beziehung, die wir zu ihnen haben. Denn wenn wir nur jeden Tag auftauchten und versuchten, unsere Landwirte zu ertappen, wenn sie etwas falsch machten, oder ihnen das Gefühl zu geben, dass wir ihnen immer eine Fehlerkorrekturliste gaben, dann ist es wirklich schwierig, eine vertrauensbasierte Beziehung aufzubauen. Die Hauptaufgabe dieser 25 Mitarbeiter besteht darin, sie dabei zu unterstützen, erfolgreich zu sein, authentisch zu sein und Freundschaften zu schließen, bevor sie sich überhaupt entscheiden, mit uns zusammenzuarbeiten.

Ich erinnere mich, dass ich etwas über die McDonald's University gelesen habe und wie sie Schulungen anbietet. Ihre Mitarbeiter werden geschult, bevor sie Franchisenehmer werden können. Und so bieten auch wir unseren angehenden Landwirten Schulungen an, bevor sie sich überhaupt anmelden. Viele von ihnen waren zuvor noch nie Geflügelzüchter und wir möchten, dass sie genau wissen, worauf sie sich einlassen.

Marquis: Was sind ihre Hintergründe, wenn sie nicht bereits Geflügelzüchter sind?

Diez-Canseco: Sie sind andere Arten von Bauern. Und vielleicht sind sie die Stützen ihrer Gemeinschaft mit der Verpflichtung, die Dinge richtig zu machen. Vielleicht haben sie das richtige Stück Land im richtigen Teil des Landes. Und jetzt wollen sie ihre landwirtschaftlichen Spezialitäten konsolidieren und neu auf Geflügel ausrichten und mit uns zusammenarbeiten. 

Also sprechen wir und bieten Unterstützung während dieser Beziehung an. Zum Beispiel: „Hey, wenn du neugierig bist, dann lass uns dir mehr beibringen, um sicherzustellen, dass du weißt, worauf du dich einlässt.“ Zum Beispiel möchte einer unserer Landwirte vielleicht einen neuen Stall bauen, um die Spezifikationen unseres Unternehmens zu erfüllen, und er hat noch nie zuvor ein solches Bauprojekt gemanagt. Dann wird jemand herauskommen, um ihre Hand zu halten, während sie mit Verkäufern und so weiter arbeiten. Wir werden besonders aufmerksam sein, wenn ihr erster Vogelschwarm ankommt, weil wir die Herausforderungen kennen, die damit verbunden sind. Es geht hauptsächlich darum, wie wir ihnen helfen und ihre Fragen beantworten können. In der Franchise-Welt nennt man das, glaube ich, Business Success Manager – jemand, der hereinkommt und sagt: „Hier ist, was einige andere Farmen tun, und sie sehen Ergebnisse.“

Unabhängig davon haben wir viele Audits. Aber wir setzen ausdrücklich einen Dritten für die Prüfung ein. Das entlastet die Beziehung zwischen der Person, die jede Woche auftaucht, und dem Landwirt. Jetzt können diese beiden einfach zusammenarbeiten, um das Audit zu bestehen, anstatt sich 29 Tage lang wie Freunde zu fühlen und am 30. Tag plötzlich Feinde zu sein.

Ich kann nicht versprechen, dass ich 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche genau weiß, was los ist. Der beste Weg, um sicherzustellen, dass alles so funktioniert, wie wir es sagen, Tag für Tag, ist der Aufbau einer vertrauensbasierten Beziehung, Eigenverantwortung und Engagement zwischen uns und dem Landwirt. So werden wir erfolgreich sein.

Marquis: Als nächstes würde ich gerne mehr über den DEI-Fokus (Diversity, Equity, and Inclusion) Ihres Unternehmens erfahren. Warum halten Sie es für wichtig und welche Auswirkungen haben sie gehabt? 

Diez-Canseco: Was ich laut und deutlich gehört habe, wenn ich über DEI spreche, ist, dass es eine Reise ist und dass man nie fertig ist. Ich werde Ihnen also nicht sagen, dass wir irgendetwas davon perfektioniert haben.

Als ich CEO wurde, waren wir noch keine Aktiengesellschaft. Der Vorstand bestand hauptsächlich aus Privatinvestoren. Wir hatten im Laufe der Jahre mehrere private Investitionsrunden, und wenn Sie investieren, haben Sie normalerweise ein Recht auf einen Sitz im Vorstand. Wir hatten also einen ziemlich homogenen Vorstand aus weißen Männern, Private Equity, Risikokapital und wohlmeinenden Impact-Investoren. Und ihr Fachgebiet war konsequent die Finanzierung von Akquisitionen. 

Also sagte ich: „Dies ist das erste Mal, dass ich CEO bin, aber ich denke, wir brauchen etwas Vielfalt in unserem Vorstand.“ Ich wusste, dass dies Vorteile in Bezug auf mehr Denkvielfalt, Erfahrung und Fachwissen haben würde. Ich wollte zum Beispiel jemanden, der sich mit Branding auskennt, weil wir bei einem Markenartikelunternehmen sind. Aber niemand in unserem Vorstand war ein Markenexperte. Ich wusste also, dass wir einen Marketingleiter in unserem Vorstand brauchten. 

Ein altes Sprichwort, mit dem ich in der Lebensmittelbranche aufgewachsen bin, war, dass Sie möchten, dass Ihre Mitarbeiter Ihre Verbraucher widerspiegeln, denn es ist wirklich einfach, sich nicht mit den Bedürfnissen der Verbraucher zu identifizieren, wenn Sie ihre Welt nicht verstehen. Wie sieht das also aus? Meiner Erfahrung nach sind die meisten Menschen, die Lebensmittel in diesem Land im Einzelhandel kaufen, Frauen, also brauchten wir wahrscheinlich mehr Frauen in unserem Vorstand und in unserem Führungsteam. Dann können Sie diesen Denkprozess über viele Elemente der Vielfalt hinweg spielen. 

Der Vorstand unterstützte diese Änderungen sehr. Einige unserer Vorstandsmitglieder sagten sogar, dass sie bereit wären, ihren Sitz im Vorstand freizugeben, wenn wir die richtige Person finden würden. Und so haben wir eine der großen Personalberatungsfirmen beauftragt, uns zu beraten. Sie haben ein Tool namens Board-Matrix, in dem Sie alle Vorstandsmitglieder identifizieren und über all die Dinge sprechen, die sie zu Vital Farms beitragen. Dann identifizieren Sie Lücken und versuchen, die Lücken zu füllen. So entstand eine Art Go-Get-Liste der Art von Leuten, nach denen wir suchen könnten. Und in den letzten zwei Jahren haben wir das Board unserer Träume aufgebaut – ein Board, das meiner Meinung nach zu zwei Dritteln in Bezug auf Rasse, ethnische Orientierung und Geschlecht vielfältig ist. Es ist ein unglaubliches Board mit hoher Leistung; es ist das Gegenteil eines Stempelbretts. Und die Fragen, die Ermutigung und das Denken sind dadurch so viel reichhaltiger.

Marquis: Wie sieht es im Rest des Unternehmens aus? 

Diez-Canseco: Was ist das alte Sprichwort? Wenn du schnell gehen willst, geh alleine. Aber wenn du weit gehen willst, geh zusammen. Es gab eine schnelle Sache, die ich tun konnte, weil sie mehr unter meiner Kontrolle lag. Ich könnte neue Leute in mein Führungsteam holen. Ich könnte versuchen, den oberen Teil des Trichters mit Vielfalt zu füllen. 

Vor über einem Jahr hatte mein leitendes Führungsteam eine Frau, und der Rest von uns waren weiße Männer (ich bin Hispanoamerikaner, aber ich bin auch weiß). Heute sind wir ein geschlechterausgewogenes Führungsteam. Ich habe den Trichter absichtlich gefüllt, und es stellte sich heraus, dass es sehr gut möglich war, ein Seniorenteam mit ausgewogenem Geschlechterverhältnis zu haben. Im Rest der Organisation geht es langsamer voran.

Aber wir haben uns verpflichtet, intern in DEI zu investieren und diese Themen in unsere Arbeitsweise einzubetten. Wir haben den National Diversity Council angerufen, der uns beraten hat, wie wir Vielfalt als Organisation annehmen können. Als nächstes stellten wir einen DEI-Manager ein, was wir im Nachhinein schon Jahre früher hätten tun sollen. Aber besser spät als nie.

Wir brauchten jemanden, der viel Energie in diese Initiative einbringen und uns intern dafür verantwortlich machen würde, die Fortschritte zu erzielen, die wir machen wollten. Es gibt dokumentierte Ziele, die die ganze Bandbreite von einem Kulturausschuss abdecken, der die Zugehörigkeit stärkt, indem er viele einzigartige Unterschiede innerhalb unserer Crew feiert und engere Verbindungen knüpft, sowie ein Wellnessausschuss, der ein unternehmensweites Wellnessprogramm überwacht, das sich auf geistige, körperliche, finanzielle und berufliche Aspekte konzentriert die Gesundheit. Es zeigt sich alles im Geiste von „gehen, bevor du rennst“ oder „fertig ist besser als perfekt“. Wir haben in den kommenden Jahren noch viel mehr zu tun, während wir diesen Weg fortsetzen.