Wie die COOK-Geschwister 111 Millionen Dollar pro Jahr mit Tiefkühlkost verdienen

Obwohl er einer der größten britischen Namen für Tiefkühlkost ist (siehe: 1,600 Mitarbeiter, 90 Geschäfte und 900 Konzessionshändler), COOK hat einen bescheidenen Weg an die Spitze genommen.

Und es hat sich ausgezahlt.

Die Geschwisterbesitzer Rosie Brown und Ed Perry, die 25 Jahre lang die Gefrierschränke Mittelbritanniens gefüllt haben, arbeiten weiterhin unabhängig voneinander, weigern sich, mit den „Big Four“-Supermärkten Geschäfte zu machen, und haben trotzdem einen Jahresumsatz von 100 Millionen Pfund (111 Millionen US-Dollar) erzielt .

Eine ziemliche Leistung, wenn man bedenkt, dass keines der Geschwister geplant hatte, in der Lebensmittelbranche zu arbeiten.

Ihre Eltern besaßen zwei Cafés (in denen das Paar als Teenager arbeitete) und eine Bäckerei, hatten aber nicht immer Zeit, abends für die Familie zu kochen.

Um dies am besten zu bewältigen, kochte ihre Mutter Mahlzeiten in Chargen, damit sie immer gesunde, nahrhafte Lebensmittel im Gefrierschrank zur Hand hatten. Ein persönlicher Leckerbissen, in dem Ed nach vier Jahren als Reisender für die Bäckerei berufliches Potenzial sah.

„Alles geht auf unsere Eltern zurück – und das nicht nur wegen der DNA“, sagt Rosie. „Ed dachte, dass es viele andere Leute geben musste, die die gleiche Lösung wollten, also verließ er das Familienunternehmen und gründete COOK.“

Mit seinem Freund und Küchenchef Dale Penfold, der als Mitbegründer angeworben wurde, begann Ed darüber nachzudenken, wie das Geschäftsmodell funktionieren könnte, aber es gab keinen klaren Weg zum Erfolg.

Das war immerhin 1997. Eine Zeit, in der die Zutatenlisten der meisten „Mahlzeiten“ in den Gefrierschränken von Lebensmittelgeschäften mehr Chemikalien als Lebensmittel enthielten.

„Das, was wir geschrieben haben, als ‚Geschäftsplan‘ zu bezeichnen, wäre großzügig!“ Ed gibt zu. „Aber es reichte aus, um die Bank davon zu überzeugen, uns 22 Pfund zu leihen, und unsere Eltern, 8 Pfund einzuzahlen.

„Obwohl wir nicht viel von einem Plan hatten, wussten wir, dass wir vertikal integriert sein wollten: Lebensmittel sowohl herstellen als auch in unseren eigenen Läden verkaufen, nicht in den Supermärkten. Uns war klar, dass es um Hausmannskost für den Gefrierschrank geht.“

In den Worten ihrer Gründungserklärung wollten sie, dass Kunden „mit den gleichen Zutaten und Techniken KOCHEN, die ein guter Koch zu Hause anwenden würde, damit alles hausgemacht aussieht und schmeckt“.

„Wir waren naiv, aber wir wussten, dass wir in einem großen Markt tätig waren, und waren ehrgeizig, was möglich sein könnte. Wir sind es immer noch!“

Nach ihrer unerfüllten Arbeit in einer Investmentbank trat Rosie drei Jahre später in das Unternehmen ein, weil sie glaubte, die Gelegenheit, beim Aufbau eines Lebensmittelunternehmens mit positivem Einfluss auf die Welt mitzuwirken, sei einfach zu gut, um es sich entgehen zu lassen.

Und von da an ist das Geschäft jedes Jahr um durchschnittlich 10 Prozent gewachsen.

Die Zubereitung eigener Lebensmittel im eigenen Haus bringt jedoch ihre eigenen Herausforderungen mit sich. Sie mussten einen Produktionszweig im gleichen Tempo wie ihre Verkäufe aufbauen, ohne jemals Kompromisse bei der Qualität einzugehen.

„Das bedeutet, dass wir darauf achten müssen, nicht zu aggressiv mit dem Wachstum umzugehen. Menschen machen unser Essen, keine Maschinen. Während wir wachsen, müssen wir in der Lage sein, Menschen einzustellen und auszubilden, die mit Liebe und Sorgfalt kochen.“

Derzeit arbeiten 700 Mitarbeiter in den drei Küchen des Unternehmens und 1,600 bei COOK insgesamt.

„Wir sind erfolgreich und wachsen, weil sie bemerkenswerte Arbeit leisten“, sagt sie. „Wenn unser Wachstum unsere Fähigkeit übersteigt, großartige Leute zu finden, haben wir die goldene Gans getötet.“

Aus Angst, dass externe Investitionen zusätzliche und nicht nachhaltige Wachstumsziele setzen würden, bleiben sie in Privatbesitz und gehen die Dinge gerne langsam und stetig an.

„Das bedeutet, dass wir bei unserer Kultur, unserer Qualität und unserem positiven Einfluss auf die Gesellschaft keine Kompromisse eingehen. Das mag aus Venture-Capital-Sicht nicht sexy klingen, und das ist für uns absolut in Ordnung.“

Ohne zu viele Köche in der Küche haben die Gründer gelernt, eine Reihe vorsichtiger, aber überlegter Risiken einzugehen.

„Unsere ersten drei Geschäfte waren kleine Räume, die mit minimalem Budget eingerichtet wurden“, sagt Rosie, „aber bei Sevenoaks haben wir uns dafür entschieden.“

Der in Kent ansässige Shop wurde 2001 eröffnet, fast fünfzehn Jahre nach der Einführung von COOK, was der perfekte Zeitpunkt zu sein schien, um ein kalkuliertes Risiko einzugehen.

„Wir nahmen viel Platz ein und gaben das Fünffache unseres üblichen Ladenbaubudgets aus“, fährt sie fort. „Aber in der ersten Woche haben wir 10 Pfund Umsatz gemacht – so viel wie die anderen Geschäfte zusammen. Das war der Moment, in dem wir wussten, was möglich sein könnte.“

Und sie haben dort nicht aufgehört. Sie haben nicht nur in vielen weiteren Städten eröffnet, sondern auch das Produktsortiment von COOK um neue Kategorien erweitert (einschließlich eines superinnovativen veganen Sortiments), extravagante vorgefertigte Gerichte für ein bis zwölf Personen kreiert und eine Reihe von Restaurants eröffnet -würdige Feiertagsspezialitäten (wie die wohlhabende „Celebration Crown“ aus Truthahn mit sechs darin gerollten Entenbrüsten, gefüllt mit gewürzter Aprikose, Ingwer und Speldhurst-Metzgerwurstfleisch).

Nicht, dass es einfach gewesen wäre. Nachdem sie während der 25-jährigen Amtszeit des Unternehmens eine Reihe von Krisen in der Finanz- und Lebensmittelindustrie überstanden haben, haben sie viele schwierige Lektionen gelernt.

„Wir sind in der Finanzkrise 2008 fast pleite gegangen“, gibt Rosie zu. „Wir hatten zu viel Geld geliehen, waren zu schnell gewachsen und wurden völlig überrascht, als der Crash kam und die Verkäufe von einer Klippe fielen. Wir waren auf unseren Knien.“

Sie waren versucht, endlich externe Investitionen anzunehmen, erwogen ihre Optionen, erkannten aber bald, dass die kurzfristige Rettungsaktion ihre langfristigen Werte beeinträchtigen würde.

„Wir haben überlebt, indem wir unsere Konzessions- und Franchise-Läden ausgebaut haben – die nicht so viel Kapital benötigten wie Läden – und indem wir echte Experten im Umgang mit Bargeld geworden sind.

„Unsere Cashflow-Prognose wurde aufgerufen Die Schlangenlinie. Es war heilig und wir beteten an seinem Altar an. Diese Fähigkeit hat uns seitdem sehr gute Dienste geleistet.“

Heutzutage halten diese gewonnenen Erkenntnisse nicht nur das Geschäft stabil, sondern ermöglichen es den Gründern, in wichtige Initiativen zu investieren.

„Fast 150 Menschen haben unser RAW-Talentprogramm durchlaufen – das Menschen dabei unterstützt, nach Gefängnisaufenthalten, Obdachlosigkeit oder psychischen Problemen eine sinnvolle Arbeit zu finden – und gesehen, wie ein guter Job Leben verändern kann. Nicht nur für die Menschen, die wir beschäftigen, sondern auch für ihre Großfamilien und damit für die Gesellschaft als Ganzes.“

In diesem Sommer wurde das Programm mit einem Queen's Award for Enterprise ausgezeichnet.

Obwohl diese Initiativen mit Kosten verbunden sind, haben sie sich auch verpflichtet, bis 2030 ein Netto-Null-Unternehmen zu werden.

„Der Weg dorthin wird nicht billig sein. Angesichts der Tatsache, wie die Inflation die Lebensmittelpreise beeinflusst hat, haben wir könnte versuchen, Geld zu sparen, indem wir die Qualität oder Herkunft unserer Zutaten ändern, aber das lehnen wir ab.“

Stattdessen investieren sie in langfristige Beziehungen zu großartigen Landwirten und Lieferanten.

„Keiner von uns wird glücklicher sein, wenn sich unsere Umsätze verdoppeln oder sogar 500 Millionen oder 1 Milliarde Pfund erreichen“, sagt Rosie.

„Wachstum an sich ist nicht unser Antrieb. Was zählt, ist zu zeigen, dass wir ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen führen können, das sich positiv auf die Menschen und den Planeten auswirkt.“