Wie authentisches Talent die heutige „Aufmerksamkeitsökonomie“ und Kundenleidenschaft nutzt, um erfolgreich zu sein und zu wachsen

„Ich weiß, wer meine Kunden sind, dass ich anrufen und sagen kann: ‚Ich habe diese verrückte Idee'“, schwärmte Jon Rubinstein, Präsident und CEO von Authentic Talent and Literary Management. Eine Aussage wie diese könnte vielen in Hollywood Angst einjagen.

Die Nutzung der heutigen „Aufmerksamkeitsökonomie“ bei gleichzeitigem Aufbau langfristiger Beziehungen zu Kunden wie Brie Larson, Simu Liu, Vera Farmiga und Barbie Ferreira und die Entwicklung ihrer Ideen sind Eckpfeiler des Talent- und Literaturmanagementunternehmens. Mit Niederlassungen in New York und Los Angeles verfügt Authentic auch über ein Podcast-Netzwerk und einen sogenannten „florierenden“ Produktionsbetrieb, der weiter wächst. Das Unternehmen besteht seit 17 Jahren.

„Wenn unsere Kunden erfolgreich und zufrieden sind, werden wir alle Geld verdienen“, erklärte Rubenstein. „Ich war noch nie jemand, der dem Geld hinterherlief. Mir ging es schon immer darum, neue Dinge auszuprobieren“, fügte Anne Woodward, die Leiterin des Authentic-Büros in Los Angeles, hinzu. "Ich habe immer festgestellt, dass das Geld kommen wird."

Mit einer Talentliste von Hunderten konzentriert sich das fast 50-köpfige Managementteam (mit zusammen 700 Jahren Erfahrung) darauf, weiterhin etwas aufzubauen, das „mehr als ein Talentmanagementunternehmen“ ist. Ich habe mich mit Rubinstein und Woodward getroffen, um mehr herauszufinden.

Simon Thompson: Wann haben Sie diese Möglichkeit entdeckt, Dinge anders zu machen?

Anne Woodward: Vor vielleicht vier oder fünf Jahren hat sich das Geschäft wirklich verändert. Es änderte sich ständig, aber als Social Media und Digital zu Dingen für Talente wurden, nicht nur für einzelne YouTube- oder TikTok-Stars, die über ihre sozialen Medien direkt zu ihrer Fangemeinde gelangen konnten, wurde es zu einem viel größeren Bild. Es bot mehr als ein Agent oder ein Management der alten Schule, weil es so viele Plattformen gab.

Jon Rubinstein: Als wir Authentic Talent gegründet haben, ging es immer darum, wie wir Kunden dazu befähigen, das zu erfüllen, was ihnen am Herzen liegt, ihre Träume zu leben und das zu verfolgen, wofür sie leidenschaftlich sind. Natürlich war es unsere Aufgabe, ein Auge darauf zu werfen, wie sie das tun können. Wie können sie ihre Geschichten erzählen und sich am deutlichsten ausdrücken? Ich habe zwei Kinder, 18 und 21, und mein Sohn hat seit ich denken kann keine normale Fernsehsendung mehr gesehen. Früher habe ich eine Fernsehsendung gemacht, egal ob Kabel oder Netzwerk, und mein Sohn hat gesagt: ‚Ich habe mein Telefon.' Seit er ein Telefon hatte, schaute er YouTube oder was auch immer. Viele Manager wussten damals, dass wir diese Shows vielleicht sehen, aber unsere Kinder, die nächste Generation und die Verbraucher nicht. Sie sind es, die bestimmen, wie es in Zukunft weitergeht. Wir waren uns immer bewusst, dass wir irgendwann aus dem Geschäft sein werden, wenn wir die Zukunft nicht vorhersehen, Dinge kommen sehen, an Bord springen und versuchen, das Beste für unsere Kunden zu tun.

Thompson: Die Branche sucht immer nach neuen Möglichkeiten, Dinge zu tun, hat aber auch Angst, neue Dinge auszuprobieren. Menschen wollen oft nicht die Ersten sein, die etwas versuchen und scheitern. Ich werde Quibi als Beispiel verwenden, mit dem ich persönliche Erfahrungen habe. Als Sie mit dieser Idee auf die Leute zugegangen sind, sind Sie auf viel Widerstand und Skepsis gestoßen?

Woodward: Das ist eine ausgezeichnete Frage. Ich bin nicht darauf gestoßen, aber die Technologie hat sich stark verändert. Ich denke, die Leute interessieren sich für diese Kehrseite und dafür, jemand zu sein, der auf einer Plattform oder Technologie den Weg weist. Es ist fast schon okay zu scheitern. Quibi war mit einigen der erfolgreichsten Unternehmen der Branche unterwegs und scheiterte. Aber weißt du was? Sie versuchten.

Rubinstein: Ich denke, es gehört zu unserer Aufgabe als Manager, unsere Kunden zu kennen. Es wird einige geben, die alle für neue Technologien sind. Wir probieren neue Dinge aus und sie sind davon begeistert. Ich weiß, wer meine Kunden sind, dass ich anrufen und sagen kann: ‚Ich habe diese verrückte Idee.' Ich kenne andere Kunden, die einen etwas anderen Ansatz verfolgen. Unsere Aufgabe ist es, unsere Kunden zu kennen, sie in eine Richtung zu führen und ihnen zu helfen, die Chancen zu erkennen, aber zu respektieren, woher sie kommen.

Thompson: Das ist ein Geschäft, was ist also das Finanzmodell dahinter? Dies geht über Manager hinaus, die einfach eine Kürzung der Einkünfte ihrer Kunden vornehmen.

Rubinstein: Wenn unsere Kunden erfolgreich und glücklich sind, werden wir alle Geld verdienen. Wir alle nehmen Dinge an, von denen wir nicht wissen, ob sie funktionieren oder nicht, aber wenn wir unsere Arbeit allgemein erledigen, ist das nie das Wichtigste für uns. Manchmal verdienen wir kein Geld, manchmal ist kein Geld im Spiel, obwohl es großartig ist, wenn es eines gibt. Wenn es sich um ein philanthropisches Projekt handelt, das für den Kunden spannend sein wird, kommt es eher auf den Ausdruck an. Das Geld wird kommen, wenn Sie weiterhin die Dinge tun, für die Sie eine Leidenschaft haben, und sie gut machen. Man kann nie vorhersagen, woher es kommen wird.

Woodward: Ich stimme zu. Ich war noch nie jemand, der dem Geld hinterherlief. Mir ging es immer darum, neue Dinge auszuprobieren. Man macht es in kleinerem Maßstab, und wenn es funktioniert, wächst man damit weiter. Ich habe immer festgestellt, dass das Geld kommen wird.

Rubinstein: Die Produktion ist das einfachste Beispiel, weil der Prozess der Entwicklung und Produktion von TV und Film langwierig und langsam ist und meistens nicht zu Ergebnissen führt. Wie viele Unternehmen produzieren, entwickeln wir Dinge und versuchen, sie zu verkaufen, aber wie viele davon sind erfolgreich? Das ist Teil des Spaßes am Spiel. Der Kunde kann diese Prozesse und die kreative Vision erkunden und versuchen, Teil von etwas zu sein, das sonst kein Produkt wäre. Es ist in Ordnung, dass einige Dinge nicht funktionieren, und wir müssen bereit sein, diese Risiken mit unseren Kunden einzugehen. Wenn wir nicht dazu bereit sind, geben wir ihnen nicht, was sie wollen.

Woodward: Wir sprechen allgemein über diese Dinge, weil es kein Geschäftsmodell für alles gibt. Du spürst es, während du gehst. Einiges davon ist offensichtlich, aber alles ist anders.

Thompson: Wie misst man vor diesem Hintergrund den Erfolg? Wenn es nicht immer ums Geld geht, ist es das Projekt oder was danach kommt?

Woodward: Es sind Leute, die es sich ansehen und es kommentieren. Solange es jemand anschaut und etwas davon mitbekommt, selbst wenn man getrollt wird, hat es jemand angeschaut und starke Gefühle dabei gehabt.

Rubinstein: Es ist großartig, Teil von etwas zu sein, wo Menschen Aufmerksamkeit und Fürsorge schenken. Manchmal geht es darum, direkt von einem Fan oder dem Kunden zu hören, was es ihnen bedeutet hat. Es ist großartig, Geld zu verdienen, und das mag kitschig klingen, aber ich lebe dafür, dass meine Kunden Dinge zu mir sagen wie: „Wow, ich muss hier etwas tun, das die Menschen beeinflusst, etwas, an das ich glaube und bei dem ich mich großartig fühle und das war kooperativer Prozess.“

Thompson: Viele Ihrer Podcasts und Ihre wachsende Produktionsarbeit werden von Ideen vorangetrieben, die intern oder von Kunden kommen. Das ist ein eigenes Ökosystem. Wie entwickelt sich das weiter?

Woodward: Die Zusammenarbeit mit anderen ist Teil des Spaßes.

Rubinstein: Es hängt vom Kunden, der Situation und dem ab, was da draußen ist. Einige der Dinge, die wir tun, sind einzigartig. Wir treffen uns regelmäßig, um Ideen aus dem ganzen Unternehmen zu besprechen, von den neuen Assistenten bis zu den erfahrenen Managern. Jeder kann sagen, dass er einen Artikel gelesen oder einen Podcast gehört hat oder seine Großmutter ihm eine Geschichte erzählt hat, und darüber nachdenken, wie wir das in etwas einpassen können, das für einen Kunden sinnvoll wäre. Haben wir einen Schriftsteller, Schauspieler oder Komiker, der damit mithalten könnte? Manchmal lesen wir Skripte, von denen wir denken, dass sie nicht funktionieren, aber ihr Kernel ist erstaunlich und hat Möglichkeiten, also arbeiten Sie etwas an der Entwicklung, und wir haben es geschafft.

Thompson: Sie haben bewiesen, dass das funktioniert. Wie sieht der Skalierungsplan für Authentic Talent aus?

Woodward: Es ändert sich gerade so viel und es kommen so viele Plattformen hinzu und Dinge, die wir noch nicht gründlich erforscht haben. Skalierung bedeutet für mich, jeden Tag etwas Neues zu lernen. Sie bauen weiter auf dem auf, was Sie als erfolgreich empfunden haben. Der Himmel ist die Grenze, und tun Sie so viel, wie Sie damit umgehen können.

Rubinstein: In erster Linie sind wir ein Managementunternehmen, und es braucht viel Zeit und Sorgfalt, um die Arbeit gut zu machen. Wir sind nicht wie ein Tech-Unternehmen, wo wir plötzlich 100x könnenZRX
unser Geschäft. Wir stellen ein, entwickeln und fördern Menschen, die wir für großartig halten und die dafür eine hervorragende Erfolgsbilanz vorweisen können. Wir trainieren sie und helfen ihnen zu wachsen, und es funktioniert. Wir haben alle Geschichten in der Branche gesehen, wo jemand eine Milliarde Dollar in eine Idee wirft, weil es das Beste aller Zeiten sein wird, und es nicht funktioniert. Wir sind nicht diese Firma. Unser Wachstumsprozess erfolgte durch Bargeld. Wir gehen nicht raus und sagen: ‚Lasst uns eine Million Dollar von jemandem bekommen und neue Leute einstellen.'

Thompson: Bei welchem ​​Projekt haben Sie festgestellt, dass die neue Art und Weise, wie Sie die Dinge als Unternehmen angehen, der richtige Weg für Sie ist?

Rubinstein: Das erste Beispiel, das mir einfällt, reicht weit zurück. Wir haben unseren Managern gesagt: „Wie können Sie unternehmerischer sein? Wie können Sie Chancen für Kunden schaffen? Wie können wir besser mit unseren Kunden verbunden und im Einklang sein?' Vor 14 Jahren haben wir mit unserer Kundin Vera Farmiga ein Drehbuch gelesen; Wir dachten, es brauchte Arbeit, also haben wir daran gearbeitet. Ich habe mit ihr zusammengearbeitet, um das Ruder zu übernehmen und Regisseurin zu werden. Wir fanden die Finanzierung und die Besetzung, und wir gingen zu Sundance und verkauften ihn für einen guten Betrag an Sony, aber letztendlich hat niemand den Film wirklich gesehen, und es war kein großer Erfolg. Der Prozess hat mir jedoch gezeigt, wie es für eine talentierte Person sein kann, etwas zu unternehmen, für das sie eine Leidenschaft haben. Sie hatte eine unglaubliche Leidenschaft für das Material, hatte eine Vision dafür und sah, was es sein könnte, und es war dann einfach, dahinter zu kommen. Das war, als wir anfingen, den Leuten zu sagen: ‚Du kannst das tun. Du kannst diese Person sein.“ Es war für unsere Kunden der Beweis, dass sie über das hinausgehen konnten, was sie zuvor für möglich gehalten hatten oder erfolgreich waren. Es ist immer wieder spannend, das zu sehen.

Woodward: Eine Sache, die meine Denkweise im Allgemeinen verändert hat, war Kartenhaus als es bei Netflix entwickelt wurdeNFLX
. So viele Leute sagten: ‚Dieser Ort, der dir rote Umschläge voller Filme schickt? Was macht David Fincher?' Es war so aufschlussreich, dass es herauskam und dieser Monstererfolg wurde, und vielen Menschen wurde klar, dass es die Dinge auf große Weise verändert hat. Es hat den Leuten klar gemacht, dass man auf diesen neuen Plattformen nicht scheißen kann. Fincher sah, dass es etwas war, und er packte es. Er hatte recht, und mir wurde damals klar, dass sich die Dinge ändern würden und man auf diese neue Technologie und darauf achten muss, wie Menschen Inhalte konsumieren. Die Frage war dann: „Wie holen Sie als Führungskraft Ihre Kunden vor der Zeit an Bord und werden erfolgreich?“

Rubinstein: Sie wollen nicht gegen diese Dinge wetten, weil Sie nie wissen, was als nächstes kommt.

Thompson: Sie sind bereits stark in New York und LA vertreten. Möchten Sie andere Märkte erkunden?

Rubinstein: Ich interessiere mich sehr für Internationalität. Ich habe letztes Jahr viel Zeit in Südamerika und Mexiko verbracht, wir haben Kunden aus der ganzen Welt und arbeiten daran, mehr internationale Talente in die USA zu bringen, und wir bauen ziemlich viel Geschäft in Asien auf. Ob unsere Kunden hier in den USA, Großbritannien, Kanada, Mexiko oder wo auch immer leben, wir finden Wege, Partnerschaften mit Unternehmen auf der ganzen Welt einzugehen. Die Zeiten, in denen das amerikanische Inlandsgeschäft das A und O war, sind längst vorbei. Wir sind jetzt weit darüber hinaus, dass eine koreanische Show in den USA ein Hit ist, weil sie weltweit konsumiert wird. Vor ungefähr zehn Jahren hatte ich diesen Weckruf in einem Kino in Kolumbien. Das Multiplex zeigte 14 Filme, und nur einer davon war ein amerikanischer Film, den ich kannte. Es war ein Animationsfilm, so etwas wie Jämmerliches Ich, aber alles andere wurde lokal produziert. Ich konnte den Fernseher einschalten, und es gab eine Wiederholung von Recht & Ordnung und 100 weitere Shows, die entweder lokal produziert oder aus Argentinien, Mexiko oder Spanien stammen. Ich denke, es wäre verrückt, das nicht zu versuchen. Wir haben gerade angefangen, mit einem großen mexikanischen Filmstar zusammenzuarbeiten. Für uns geht es jetzt darum, wie wir diesem Typen helfen, auf dem US-Markt und darüber hinaus Fuß zu fassen. Das Publikum ist mehr als bereit.