Ein neuer Ansatz für die Sicherheitskommunikation im Offshore-Bereich

Loren Steffy, UH-Energiewissenschaftler

Schweigen kann tödlich sein. Das ist die wichtigste Lehre aus einem neuen Papier, das Kommunikationsausfälle als Hauptursache für Unfälle bei Offshore-Bohrungen untersucht.

Während die Branche beim Identifizieren der Grundursachen von Unfällen aus betrieblicher Sicht besser geworden ist, wird in Ermittlungen zu oft auch „Kommunikationsfehler“ als pauschale Erklärung angeführt, die „implizit davon ausgeht, dass Unfälle verhindert werden könnten, wenn sich Mitarbeiter über Sicherheit äußern“, so die Papier „Listening to the Well, Listening to Each Other, and Listening to the Silence – New Safety Lessons from Deepwater Horizon“, das Ende letzten Jahres in der Zeitschrift der American Chemical Society veröffentlicht wurde Chemische Gesundheit und Sicherheit.

Das Papier stellte jedoch fest, dass es bei Unfällen wie der Deepwater Horizon-Katastrophe viele Fälle gibt, in denen betroffene Mitarbeiter betroffen sind do sprechen, aber sie werden ignoriert. Ihre Stimmen werden oft von anderen Bedenken wie Zeitdruck oder einer Kultur übertönt, die eine ergebnisorientierte „Can-Do“-Haltung bevorzugt. Und dieser Druck kann abschreckend wirken – ob beabsichtigt oder nicht – und viele Mitarbeiter davon abhalten, Bedenken zu äußern.

„Man findet viele Berichte, in denen es heißt: ‚Es gab einen Mangel an Kommunikation, und die Kommunikation sollte gefördert werden“, sagte Antoine J. Jetter, Professor für Ingenieurwesen und Technologiemanagement an der Portland State University und einer der drei Autoren der Studie. "Es scheint eine fast alberne Erklärung zu sein."

Das Papier stellte fest, dass in vielen Fällen eine Kommunikation stattfand, aber andere Hindernisse verhinderten, dass Bedenken von Vorgesetzten gehört, anerkannt oder darauf reagiert wurden.  

Aggressive Fristen für den Abschluss von Projekten – oft das Ergebnis der enormen Kosten, die mit Offshore-Bohrungen verbunden sind – können ein giftiges Umfeld für Mitarbeiter schaffen, die es wagen, Bedenken zu äußern, die zu Verzögerungen führen könnten.

Obwohl sich die Deepwater Horizon-Katastrophe vor mehr als einem Jahrzehnt ereignete, liefert sie weiterhin Lehren darüber, was nicht zu tun ist – und bietet Einblicke, wie ähnliche Fehler in Zukunft vermieden werden können. Natürlich ist viel darüber geschrieben worden, was am Abend des 20. April 2010 kurz vor 10:XNUMX Uhr an Bord des Bohrgeräts passiert ist, das im Macondo-Prospekt im Golf von Mexiko gebohrt hat.

Eine Blowout-Schussflamme etwa 200 Fuß über dem Bohrturm und Explosionen fegten durch die Wohn- und Arbeitsräume, töteten 11 Besatzungsmitglieder und verletzten 63 weitere schwer. Die Bohrinsel brannte und versank in 5,000 Fuß Wassertiefe, trennte das Steigrohr und ließ Öl 87 Tage lang frei aus einem offenen Loch auf dem Meeresboden fließen.

Seitdem war die Unfallursache Gegenstand zahlreicher Untersuchungen, wissenschaftlicher Abhandlungen, populärer Bücher (einschließlich eines von mir geschriebenen) und sogar eines Films mit großen Hollywoodstars.

Aber ich war fasziniert von dieser neuesten Studie, weil sie sich auf ein Schlüsselelement der Katastrophe konzentrierte – Kommunikationsfehler – und fragte, warum Versuche, Bedenken über den problematischen Macondo-Brunnen zu kommunizieren, unbeachtet blieben.

Die Hauptautorin des Artikels ist Lillian Espinoza-Gala, wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Abteilung für Unternehmertum und Informationssysteme der Louisiana State University. Espinosa-Gala begann 1973 mit der Arbeit auf Offshore-Bohrinseln und war ein Jahr später die erste Frau, die einen technischen Job auf einer Bohrinsel im Golf innehatte. Im Laufe der Jahre wurde sie zweimal bei Unfällen verletzt, von denen einer fast tödlich endete, und sie verlor einen Bruder und einen Untergebenen durch Unfälle. Als Mitglied der Deepwater Horizon Study Group – und bei anderen Untersuchungen der Katastrophe – hat sie unermüdlich daran gearbeitet, die Perspektive der Bohrturmarbeiter auf das Geschehene zu übertragen und sicherzustellen, dass diejenigen, die ihr Leben verloren haben, nicht vergessen werden.

Ihre Erfahrung aus erster Hand und ihre langjährige Erfahrung im Studium von Offshore-Katastrophen wie Macondo geben ihr ein größeres Gefühl der Empathie für Offshore-Arbeiter sowie eine größere Dringlichkeit und Entschlossenheit, dass die Sicherheitsbedenken von Arbeitern an vorderster Front gehört werden müssen.

„Hätte ich nicht einen Bruder verloren, als er 43 war, und wäre ich nicht selbst fast getötet worden, hätten die Leute eher gezögert, etwas mit mir zu teilen“, sagte sie.

Ihr Co-Autor, Ahmed Alibage, Assistant Adjunct Professor und Postdoktorand an der Portland State, arbeitete zuvor als Stadtingenieur und Sicherheitsmanager. Obwohl es sich um eine andere Branche handelte, sah er viele Parallelen zwischen den von ihm inspizierten Fertigungsbetrieben und der Offshore-Kultur an Bord der Deepwater Horizon.

„Manchmal sah man, wie alle verheimlichten, was vor sich geht“, sagte er. „Sie sagten: ‚Sagen Sie es dem Vorgesetzten nicht.'“ Dieser Widerwille, andere über potenzielle Gefahren zu informieren, kann tödlich sein, und er rührt von einer Kultur her, in der Arbeitnehmer oft unterschwellig die Botschaft erhalten, zu schweigen.

Beispielsweise kann ein Unternehmen sagen Sicherheit ist wichtig, aber wenn Arbeitnehmer Prämien für die Einhaltung eines Zeitplans erhalten oder Manager von ihren Vorgesetzten unter Druck gesetzt werden, ein Projekt auf Kurs zu halten, kann dies Sicherheitsbedenken von vornherein ersticken.

Bohranlagenarbeiter auf der Deepwater Horizon zum Beispiel hatten die Befugnis, die Arbeit einzustellen, wenn sie Sicherheitsbedenken hatten, aber aus praktischen Gründen hatten die meisten Arbeiter Angst, sich darauf zu berufen. Der Druck der Manager an Land, den Brunnen bohren zu lassen, war einfach zu groß.

Wie können Organisationen die Sicherheitskommunikation verbessern und sicherstellen, dass schlechte Nachrichten, wie unpopulär sie auch sein mögen, gehört und berücksichtigt werden?  

Die Autoren untersuchten die Gewohnheiten von High-Reliability Organizations (HROs), um zu sehen, wie sie Kommunikationsprobleme angehen, und kamen zu drei Empfehlungen:

· Trennen Sie Risikobewertungsfunktionen von Führungsentscheidungen darüber, wie viel Risiko akzeptabel ist. Diese Trennung kann erreicht werden, indem Standards für die Risikobewertung festgelegt werden, die abgeschlossen sein müssen, bevor eine Führungsentscheidung getroffen werden kann, wie z. B. die Fortsetzung eines Bohrprogramms.

· Seien Sie offen für schlechte Nachrichten. Das Wissen über bestimmte Risiken darf nicht verborgen oder heruntergespielt werden, um die Teammoral zu schützen, unangenehme Gespräche zu vermeiden oder die Befürchtungen des Wettbewerbs zu zerstreuen, dass Risikokommunikation oder Sicherheitsprobleme an Außenstehende weitergegeben werden. Ganz einfach: Menschen können Risiken nicht managen, wenn sie sich ihrer nicht bewusst sind. Bei der Risikobewertung ist positives Denken keine Geschäftstugend.

· Optionen offen halten. Zuverlässigkeit erfordert genügend Zeit, um eine Situation sorgfältig zu untersuchen und abzuwägen. Wenn Zeitplanänderungen oder eine Entscheidung, die Bohrungen einzustellen, für ausgeschlossen erklärt werden, kann dies jeden sicheren Weg nach vorne blockieren. Die Deepwater Horizon drängte die Macondo gut in einen vollen Bohrplan, und jede Verzögerung bedrohte andere Bohrprogramme. Anstatt anzuerkennen, dass das Bohrloch Macondo nicht wie geplant fertiggestellt werden konnte, und den Zeitplan anzupassen, „versuchte die Führung, einen munteren Optimismus und eine „Can-Do“-Einstellung aufrechtzuerhalten.“

Diese Faktoren wurden durch die Tatsache verschärft, dass ein Teil der Bezahlung der Bohrcrew von der Geschwindigkeit und der Einhaltung des Zeitplans abhängig war.

„Es läuft wirklich auf Führung hinaus“, sagte Jetter. „Hat Führung alle Alternativen auf dem Tisch? Oder ist der Wohnsitz so definiert, dass er den Job erledigt, egal was passiert? Wenn Sie eine Kultur des ‚Reden Sie nicht über diese Sache‘ oder ‚Halten Sie eine ‚Can-Do‘-Haltung‘ pflegen, wird keine effektive Kommunikation stattfinden.“

Es bedeutet auch, mehr Zeit in Bohrpläne einzuplanen, um sicherheitsrelevante Verzögerungen zu berücksichtigen, was wahrscheinlich schwieriger werden wird, wenn die wirtschaftlichen Herausforderungen bei der Gewinnung fossiler Brennstoffe zunehmen.

Aber wie uns die Macondo-Katastrophe in Erinnerung gerufen hat, kann es katastrophal sein, Sicherheitsbedenken an der Front zu ignorieren oder „Kommunikationsprobleme“ von der Hand zu weisen.

Loren Steffi ist Writer-at-Large für Texas Monthly, Executive Producer für Rational Middle Media und Managing Director von 30 Point Strategies, wo er das Verlagsunternehmen 30 Point Press leitet. Er ist Autor von fünf Sachbüchern: „Deconstructed: An Insider's View of Illegal Immigration and the Building Trades“ (mit Stan Marek), „The Last Trial of T. Boone Pickens“ (mit Chrysta Castañeda), „George P. Mitchell : Fracking, Nachhaltigkeit und eine unorthodoxe Suche zur Rettung des Planeten, Der Mann, der wie ein Schiff dachte“ und „Ertrinken in Öl: BP und das rücksichtslose Streben nach Profit“. Im Mai 2021 erschien sein erster Roman „The Big Empty“. 

Steffy ist die ehemalige Wirtschaftskolumnistin des Houston Chronicle und war zuvor Büroleiterin in Dallas (und Houston) und leitender Autor für Bloomberg News. Seine preisgekrönten Schriften wurden weltweit in Zeitungen und anderen Publikationen veröffentlicht. Er hat einen Bachelor-Abschluss in Journalismus von der Texas A&M University.

UH Energy ist das Zentrum der Universität von Houston für Energieerziehung, Forschung und Technologieinkubation, das daran arbeitet, die Energiezukunft zu gestalten und neue Geschäftsansätze in der Energiewirtschaft zu entwickeln.